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营销腿短的“瘸子”

中国企业的过去，埋“计划经济的贫瘠土壤里”，历史环境的桎梏将她造就成“生产腿长”，“营销腿短（甚至没有）”的“瘸子”。

历经多年，老革命遇到了新问题：如何销售？！——流水线顺畅了，仓库却被滞销商品塞满了。物资供应充足并相对过剩，将“凭票排队购买商品”的老百姓变成了上帝。上帝开始挑剔，甚至有些刁钻了，市场对企业提出了并非仅仅是生产的新问题。

一项家电产品从诞生到实现其价值，都会经历如下主要流程:
研发—→生产（含零部件供应及外协）—→销售&服务

今天的市场上——不仅仅是家电市场——绝大多数产品，已形成买方市场。在市场大分工中，能够把石头琢磨成石器的人已经不再是英雄好汉；英雄好汉是能够将石器换成货币，“实现惊险跳跃”的人。

以上事实便是产品价值实现后利益分配的基础。谁完成关键性环节，谁的贡献大，谁就分得更多的利益——这是“按劳分配”的思想，亦合乎“价值规律”。
任何的不满都将记在品牌的头上

目前我国家电企业的营销模式为代理制或自建网络形式。

在代理制模式下，品牌拥有者（大多也就是制造商）的产品通过代理商销售给用户，并大多依靠代理商实施对用户的服务。品牌拥有者与代理商是一种契约关系，或者是供应链上简单的利益联盟。代理商思考的焦点是代理（契约）期内的利润。因此，其决策、行为对品牌建设及维护品牌利益方面难免有太多的“貌合神离，同床异梦”。

一个很鲜明的案例是韦尔奇在掌舵ge之初，一个引起公司震动的行动——出售中央空调业务部门。该业务部门的销售即采用代理制。公司发现“用户把代理商安装过程出现的问题，把自己对代理商服务的不满度一股脑儿的直接记到了ge的帐上（因为ge是品牌拥有者——品牌信誉的背书）。”——公司自己无法控制的因素限制了业务开展，韦尔奇果断地出卖了它。

再看自建网络形式。分公司/销售办事处无疑是“信得过的自己人”这一销售形势保证了对品牌政策的执行，从而能很好的维护品牌利益。但该销售形式对企业实力提出了很高的要求——包括资金实力、人力资源、管理力。企业的战线越长，意味着风险越大。如果不善水战，而盲目将战船用铁链连接，必将重蹈曹操被“火烧赤壁”之覆辙。
品牌拥有者是“老板”其他则是“打工仔”

曾有论断：品牌的拥有者是“老板”，而供应链的其他环节，包括制造商、经销商等都是“打工仔”。

品牌是产品的姓名。在市场上，消费者对产品的评价，是以品牌作为识别对象，而不是制造商或经销商。在市场行为中，产品（含服务）的信誉由品牌作保证，而非其它。品牌是市场行为无形资产积累的载体。正如可口可乐的总裁所说，如果可口可乐的所有物质资产毁于大火，它能凭借可口可乐品牌在极短时间内重建公司。生产能力的过剩，oem形式的完善与发展以及通路的共同享用等等，都是上述论断的极好诠释。

作为全球第一运动鞋品牌的拥有者——nike公司将品牌的主导性演绎到了登峰造极的境地。该公司拥有第一品牌，却没有一家制鞋工厂！其产品100%委外加工。

有如此一桩轶事：一家为nike 做代工的企业主做了一双没有nike商标的鞋送给朋友的儿子，鞋被退回来了。企业主说，这鞋跟nike鞋一样美观、舒适、耐穿，仅仅是没有nike那一勾。朋友说，儿子要的就是那一勾。“要的就是那一勾”！——这就是品牌的价值。
通路是心血管终端是晴雨表

通路是产品从生产车间到达用户的路径，谁掌握了通路，谁就掌握了主动。在2000年的家电价格战中，厂家因为整个行业的利润下降而瘦身，而苏宁、国美、三联等大型家电经销商却获得超常规发展。

就销售而言，通路不畅如同人的心血管堵塞，事关性命！就品牌而言，终端是晴雨表，又是连接用户与企业的桥梁，市场的指南针在终端。

通路建设是引导市场的关键。我们可以看到，终端争夺和管理正如火如荼的展开，可口可乐、宝洁等一大批外资企业在产品陈列、品种搭配、pop设置、柜台布置等终端建设上狠下功夫。健力宝公司发现其主打产品铺市率不足16%时，深感其公关形象、广告宣传简直是资源浪费，于是其推出“百车、千人、万店”的通路建设计划。
大多数企业对通路既爱又恨：通路索要的“

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