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     在传统的４ｐ营销理论中，“渠道”（ｐｌａｃｅ）被理解成产品从生产者转移到消费者手中所经历的路径和场所。关于渠道的复杂性、变动性、重要性也一直深深吸引着众多营销界实践者、学者乐此不疲的研究和探讨。如果说营销是一场无硝烟的战争，那么在战争的诸多要素中渠道就可以被理解成参战各方的军队。各领军人物总希望自己率领的这支军队兵精将广，能征善战，攻城拔寨，所向披靡。于是，对“军队”的编制，伴随国内空调业的发展，陆续上演了一次又一次大规模的“洗牌”过程。“总代理制”，“大户制”，“区域代理制”，“区域代理＋直营制”等等，诸多统率“军队”的方式被提出、实施、改进、调整和轮换。渠道的数量也在这一次次“模式”调整后日益减少，不过渠道质量却得到空前提高。同时，渠道内部的各种流通业态的力量也在这个过程中此消彼长。而纵观空调业各种营销模式及各品牌渠道的变革，仔细分析后可以看出，这其实是缘于各自品牌的倡导力及渠道本身发展力的一个合力的结果。而新年度奥克斯的渠道变革，同样也是这种合力的作用。但是，０４年度奥克斯推行的大规模的渠道变革，存在哪些优劣势呢？相信通过本文的浅析分析，可以给空调行业正在或将要进行渠道变革的品牌起到一定的借鉴意义。

     企业发展呼唤渠变革

     奥克斯从９４年开始进入空调业，一直到９９年前，每年的销量都徘徊在５万套以内。而在此期间，无论是产品还是销售队伍，都处在相对较低的一个水平层次上。与此同时在渠道建设上，奥克斯还游离在当时的主渠道以外，还在广大的二、三级农村市场上辛苦耕耘，长期采取“农村包围城市”的战术。但那时的农村市场远远不如现在成熟，而且二、三级经销商的力量也相对比较弱，市场环境限制了品牌发展，因此奥克斯空调一直没有得到质的飞跃。

     ２０００年时奥克斯调整思路，决定进军一级市场，实行总代理制。而这一模式开始时也仅仅是在部分二、三级市场有较高知名度的区域得到了突破性的发展，如华东和华北。由于在这两个在全国市场容量中占有较大权重的市场上，销量取得了较大幅度的增长，其该年度总销量首次接近二十万套，取得历史性的突破。而华东、华北市场上的出色表现，对全国其他市场起到了较大的示范效应，同时也坚定奥克斯走“总代理制”之路。“星星之火成燎原之势”，０１年度，奥克斯在全国范围内推行“总代理制”，全面进入各省市的一级市场，并与部分主渠道形成了良好的合作。最后盘点下来，当年销量达到５０余万台，比上年度翻了一倍多。

     ０２年度，随着销售目标的提高，市场基础的进一步强化，再加上其他品牌实施区域代理制的成功，奥克斯在部分成熟区域也开始实施区域代理制，进一步整合渠道资源，努力打造一支高质量的“骁勇军队”。如在江苏市场，０２年度开始，对苏北、苏南、苏中三大片区严格实行区域自治。

     而对于西部市场、东北市场及新进入的广东市场２００２年度依然实施总代理制，依靠当地占绝对优势的经销商慢慢培育市场，同时让实施总代理制区域的分公司人员加强对市场的跟踪、了解和掌控，以便为将来销售模式的调整作好充分准备。

     正因为其在０２年度采取相对超前而又相对平稳过渡的销售模式，使得奥克斯的“军队”团结力、凝聚力又得到进一步提高，战斗力也随之进一步加强。当年总销售又一次得到质的飞跃，迈入“百万俱乐部”，进入行业前四名，成为对传统一线品牌强有力的挑战者。

     在０３年度奥克斯提出了国内销量达到２５０万台的销售目标，为了实现此目标，奥克斯在大部分市场上增设分公司、办事处，进一步细分市场。如河南市场就分为郑州分公司、漯河办事处，而像漯河办事处一样拥有分公司职能性质的分支机构，类似的办事机构在全国众多二级市场上如雨后春笋般建立起来。

     渠道建设工作的进一步深化，使得奥克斯在０３年度结束后拥有了８０００余个经销商网络。产品覆盖全国所有地区，基本消灭了空白市场。０３年度的总销量又一次创出新高，同比增长６０％左右。而在这些数

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