省电。
（5）多折式蒸发器技术
格力突破性地将多折式蒸发器技术率先应用于空调中，大大增加了空调的换热面积，提高了效率，减少了空调室内机的体积，使空调地机身更轻盈、小巧。
（6）数字化湿度控制技术
格力最新开发了具有数字化湿度控制功能的“空调器室内机内置湿度控制系统”。湿度传感器随时检测室内的湿度状况，当室内的湿度低于正常标准时，将启动加湿装置，可使室内保持恒定的、符合人体健康标准的湿度要求，使人体每时每刻处于舒适状态。
•满足区域市场对产品的特殊技术要求
空调产品在跨省销售和跨国销售中，由于地理条件和自然条件的差异，会对产品提出许多新要求。格力空调把满足这些客户的要求作为了专一化的重要内容，认真的加以解决，从而真正使产品实现了个性化。
格力电器２０００年度投放市场的“蜂鸟”、“蜂蜜”两款热泵型制热分体空调，根据使用热泵型空调制热的消费者冬季打开空调取暖，室内温度升到１５℃～１６℃便不会再上升这一世界性的技术难题，织科研人员经过多年潜心攻关，终于取得了重大突破，彻底改变了空调制热依赖电加热的局面。不仅满足了消费者的需求，而且降低了成本。
中东地区环境恶劣，白天最高温度可达60多摄氏度，晚上却又降到零下几度，普通空调制冷设备很难发挥作用。因此中东市场一直都是欧美、日本品牌的天下。作为专业化空调企业的格力及时研制出了能在60摄氏度的室外高温下正常运转的“沙漠空调”。投放中东市场后，立即受到了当地居民的欢迎，当年销售突破10000多台。
以上所有这些实例说明：
格力空调在专一化经营的过程中，把为顾客服务“从满足顾客的需求出发，到全程地、全部的叫顾客满意”作为了自己战略的出发点和落脚点。“以顾客为中心”成为了贯穿专一化战略的一条红线。
也正是由于格力实施的专一化战略，才确保了这一宗旨能坚定地落到实处！
这是专一化的核心，也是专一化的光彩和骄傲。这种吸引力吸来的不是一时的顾客群，而是继发的顾客群。专一化经营所产生的品牌效应，不仅赢得了顾客的喜爱，而且具有了一种品牌的影响力和震撼力。
那些坐在书斋里论道“同质化”的人们，敢于面对格力空调这些活生生的现实吗？！
专一化的坚定性和多元化的诱惑
实施专一化的经营战略需要一种战略上的坚定性。
如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，首先是格力在发展战略上取得了成绩。这种成绩突出的表现在他们对专一化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实践中的准确把握。
因为专一化和多元化之间并没有隔着一道万里长城，所以在实施专一化的过程中，时时面对着多元化的诱惑，很容易走向多元化。特别是实施专一化经营的企业，一旦企业获得了发展，就会面对新的市场机会和利润诱惑，很容易逐渐背离它所选择的专一化战略，轻易地陷入多元化的误区里。
这主要有三种情况：
（1）专一化下的多元化
有很多人对专一化的理解，从战略上是清晰的，但在战术上却是混乱的，以至在具体实践中往往又陷入了多元化的泥坑。这种说起来清楚，做起来糊涂的问题是非常致命的。
尽管很多创业企业已经认识到，搞大而全的多元化经营是困难的，但到了实践中，就又回到了多元化的思维里。伸着巴掌到处乱抓，总以为会“东方不亮西方亮”，其结果是，“东方没亮，西方也黑”，这样的教训是很多的。
世界上最著名的柯达公司为了对应富士的挑战，就经历了这种专一化下的多元化的怪圈，并且吃尽了苦头。1985年柯达公司在专一化经营的过程中，开始了多元化的运作。耗资51亿美元购入了药品分部、家用清洁剂公司和临床诊断业务等三大副业基地，接着又花去了24亿美元的重建费。这一来，由于资金和力量的过于分散使柯达公司陷入了困难之中，即耗费了大量资金，又错过了开发新产品的机会。直到1993年12月，乔治•弗雪就任柯达公司的总裁，采取了四项措施“反璞归真”，出售了三大副业公司，甩掉了经营包袱，重新回到了专一化经营上来。通过专心研究同一产品的深度开发和衍生开发，才使柯达公司走出了多元化的怪圈，重振了雄风。
（2）专一化中的分散化
（5）多折式蒸发器技术
格力突破性地将多折式蒸发器技术率先应用于空调中，大大增加了空调的换热面积，提高了效率，减少了空调室内机的体积，使空调地机身更轻盈、小巧。
（6）数字化湿度控制技术
格力最新开发了具有数字化湿度控制功能的“空调器室内机内置湿度控制系统”。湿度传感器随时检测室内的湿度状况，当室内的湿度低于正常标准时，将启动加湿装置，可使室内保持恒定的、符合人体健康标准的湿度要求，使人体每时每刻处于舒适状态。
•满足区域市场对产品的特殊技术要求
空调产品在跨省销售和跨国销售中，由于地理条件和自然条件的差异，会对产品提出许多新要求。格力空调把满足这些客户的要求作为了专一化的重要内容，认真的加以解决，从而真正使产品实现了个性化。
格力电器２０００年度投放市场的“蜂鸟”、“蜂蜜”两款热泵型制热分体空调，根据使用热泵型空调制热的消费者冬季打开空调取暖，室内温度升到１５℃～１６℃便不会再上升这一世界性的技术难题，织科研人员经过多年潜心攻关，终于取得了重大突破，彻底改变了空调制热依赖电加热的局面。不仅满足了消费者的需求，而且降低了成本。
中东地区环境恶劣，白天最高温度可达60多摄氏度，晚上却又降到零下几度，普通空调制冷设备很难发挥作用。因此中东市场一直都是欧美、日本品牌的天下。作为专业化空调企业的格力及时研制出了能在60摄氏度的室外高温下正常运转的“沙漠空调”。投放中东市场后，立即受到了当地居民的欢迎，当年销售突破10000多台。
以上所有这些实例说明：
格力空调在专一化经营的过程中，把为顾客服务“从满足顾客的需求出发，到全程地、全部的叫顾客满意”作为了自己战略的出发点和落脚点。“以顾客为中心”成为了贯穿专一化战略的一条红线。
也正是由于格力实施的专一化战略，才确保了这一宗旨能坚定地落到实处！
这是专一化的核心，也是专一化的光彩和骄傲。这种吸引力吸来的不是一时的顾客群，而是继发的顾客群。专一化经营所产生的品牌效应，不仅赢得了顾客的喜爱，而且具有了一种品牌的影响力和震撼力。
那些坐在书斋里论道“同质化”的人们，敢于面对格力空调这些活生生的现实吗？！
专一化的坚定性和多元化的诱惑
实施专一化的经营战略需要一种战略上的坚定性。
如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，首先是格力在发展战略上取得了成绩。这种成绩突出的表现在他们对专一化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实践中的准确把握。
因为专一化和多元化之间并没有隔着一道万里长城，所以在实施专一化的过程中，时时面对着多元化的诱惑，很容易走向多元化。特别是实施专一化经营的企业，一旦企业获得了发展，就会面对新的市场机会和利润诱惑，很容易逐渐背离它所选择的专一化战略，轻易地陷入多元化的误区里。
这主要有三种情况：
（1）专一化下的多元化
有很多人对专一化的理解，从战略上是清晰的，但在战术上却是混乱的，以至在具体实践中往往又陷入了多元化的泥坑。这种说起来清楚，做起来糊涂的问题是非常致命的。
尽管很多创业企业已经认识到，搞大而全的多元化经营是困难的，但到了实践中，就又回到了多元化的思维里。伸着巴掌到处乱抓，总以为会“东方不亮西方亮”，其结果是，“东方没亮，西方也黑”，这样的教训是很多的。
世界上最著名的柯达公司为了对应富士的挑战，就经历了这种专一化下的多元化的怪圈，并且吃尽了苦头。1985年柯达公司在专一化经营的过程中，开始了多元化的运作。耗资51亿美元购入了药品分部、家用清洁剂公司和临床诊断业务等三大副业基地，接着又花去了24亿美元的重建费。这一来，由于资金和力量的过于分散使柯达公司陷入了困难之中，即耗费了大量资金，又错过了开发新产品的机会。直到1993年12月，乔治•弗雪就任柯达公司的总裁，采取了四项措施“反璞归真”，出售了三大副业公司，甩掉了经营包袱，重新回到了专一化经营上来。通过专心研究同一产品的深度开发和衍生开发，才使柯达公司走出了多元化的怪圈，重振了雄风。
（2）专一化中的分散化
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