时候，有业内人曾发文惊呼：“娃哈哈童装攻略终于走向理性！”，原因是行走童装江湖一年的娃哈哈宣布全面调整其童装发展战略，在起号角高抬的年2000店的分店拓展目标全面受挫后，不得不将目标压缩至2003年年底1200家的规模。娃哈哈童装首次在世人面前尴尬的点破了由其亲口吹起的泡沫。
但调整后的娃哈哈不仅没有趁势收敛，反而放纵它的童装泡沫越吹越大。
在娃哈哈童装拍马起程时，娃哈哈宗庆后曾公然宣称将娃哈哈童装定性为“高中档质量，中低档价格”，但起行两年来，娃哈哈身遭经销商价格太高的置疑就一直没有间断过。有经销商认为，娃哈哈童装价格太贵，经销商投入太大，光保证金就要交二、三十万，不合算；也有老板埋怨说，娃哈哈服装设计没有自己的特色，并不象他们口说的那么好，其颜色以灰白蓝黑居多，款式也毫无创意。
不过，这些置疑只是频繁流动于坊间，根本就难进入娃哈哈童装高层。在记者实地采访时，有受访人士曾一再追问，“我对你说了，你能将这些意见反应到娃哈哈高层吗，如果不能，我跟你说不是废话！”。加盟商们有自己难言的隐痛。他们在加盟前都交纳了大额的保证金，少一点的c类城市是8万，象广州这样的a类城市会多点，大约20万，在保证金之外，他们还被迫承诺每年最低进货金额，c类店是15万，a类店为40万。加盟商一开始就把自己的命根子捏在了娃哈哈的手上，哪敢对娃哈哈有半句非言和违逆之举。
有业内人士曾分析说，娃哈哈童装采用的是oem生产制，用宗庆后的说法是放弃“打工经济”，会有很多弊端。由于娃哈哈童装销售网络拓展不齐全，销售规模非常有限，生产规模上不去，生产成本自然就高，加之前期巨大的推广成本，娃哈哈童装价格高企是很正常的，在短期内它还难以实现它所承诺的“中低档价格”。另外，oem生产也给它的产品质量控制带来了很大的困扰。娃哈哈与加工厂之间属于合作关系，不能直接参与管理，对生产档期和产品质量把控没有自主权，产品质量不能保证，再则产品设计、生产和销售在娃哈哈童装流程上是脱节的，产品设计、生产计划滞后，也会反向压缩加工厂合理的生产时间，这一切都使得娃哈哈童装质量面临着许多变数，娃哈哈惶口“高中档质量”还有待考量。
娃哈哈童装“信口雌黄”的吹嘘远远不止于此。
娃哈哈在童装业充其量还只是“新手上路”的级别，它在藐视童装业内竞争对手的同时，似乎也过分高估了自己的实力。从娃哈哈童装选角第一任合作伙伴香港达利就充当“跑路新娘”看，娃哈哈对童装业“水究竟有多深”并没有一个清醒的认识。事实上，在与达利新婚话别的那一刹那，娃哈哈未尝不是一身冷汗：童装与饮料业还是有太多的不同。
童装的生产工序、品种规格、季节变换的复杂性等，已经给娃哈哈在款式提供、配送数量、配送周期上的设置种种难度，尽管娃哈哈在全国已不惜代价的建立了20多个配送中心，但各地分店仍会出现紧急的断货现象，加盟店主断货之后很无奈，只得引进相关竞品来支撑门面，有时候竞品、促销品或其他非童装卖品在店里摆多了，就成了业内人戏谑娃哈哈专卖店所言的“杂货铺”。
但娃哈哈居然可以忍受这种严重影响加盟体系整体形象的“杂货铺”长期存在，就让外界看来有些蹊跷了。因为除了断货由头之外，除非娃哈哈承认它的产品没有竞争力，不能帮助加盟业主创造盈收，或者娃哈哈对加盟店的管理根本就是遗漏重重，不然一向狂傲的娃哈哈不会有如此耐性。
我们可以尝试着为娃哈哈的耐性找一个光彩的借口，那就是管理疏忽，而不是本源的盈利模式问题，毕竟，在记者走访的几家店，娃哈哈童装的经营还是相当不错的。可能恰恰是因为娃哈哈管理上的疏忽，才有了对各加盟店承诺的种种不兑现。
比如娃哈哈承诺过给加盟店主“系统的从业指导和培训”，但从娃哈哈专卖店导购员随意的着装和差劲的导购态度与技巧来看，导购员根本就没有经过系统的“指导和培训”；娃哈哈承诺给予“系统的管理、促销支持，如应用配置、各种培训促销用品、经营方案等”，但导购员称只是“最初一年的事”，现在已“很长时间没有过了”；娃哈哈给每一个加盟店都发放了个“童装世界设计要点”，从专卖店外观、背景墙、展示货柜、卖场灯光、色彩、音乐等各方面进行了统一的规定，但走过了几个娃哈哈专卖店之后，才发现是“一店一面”。
评论： 市场空间：陷阱还是馅饼？
宗庆后不止一次的在媒体面前表白过进军童装的“真实心迹”：“根据我们集团的调查发现，中国的少年儿童有2.87亿，占总人口22.5%。而我国童装的年产量却只有6亿多件，平均每个孩子每
但调整后的娃哈哈不仅没有趁势收敛，反而放纵它的童装泡沫越吹越大。
在娃哈哈童装拍马起程时，娃哈哈宗庆后曾公然宣称将娃哈哈童装定性为“高中档质量，中低档价格”，但起行两年来，娃哈哈身遭经销商价格太高的置疑就一直没有间断过。有经销商认为，娃哈哈童装价格太贵，经销商投入太大，光保证金就要交二、三十万，不合算；也有老板埋怨说，娃哈哈服装设计没有自己的特色，并不象他们口说的那么好，其颜色以灰白蓝黑居多，款式也毫无创意。
不过，这些置疑只是频繁流动于坊间，根本就难进入娃哈哈童装高层。在记者实地采访时，有受访人士曾一再追问，“我对你说了，你能将这些意见反应到娃哈哈高层吗，如果不能，我跟你说不是废话！”。加盟商们有自己难言的隐痛。他们在加盟前都交纳了大额的保证金，少一点的c类城市是8万，象广州这样的a类城市会多点，大约20万，在保证金之外，他们还被迫承诺每年最低进货金额，c类店是15万，a类店为40万。加盟商一开始就把自己的命根子捏在了娃哈哈的手上，哪敢对娃哈哈有半句非言和违逆之举。
有业内人士曾分析说，娃哈哈童装采用的是oem生产制，用宗庆后的说法是放弃“打工经济”，会有很多弊端。由于娃哈哈童装销售网络拓展不齐全，销售规模非常有限，生产规模上不去，生产成本自然就高，加之前期巨大的推广成本，娃哈哈童装价格高企是很正常的，在短期内它还难以实现它所承诺的“中低档价格”。另外，oem生产也给它的产品质量控制带来了很大的困扰。娃哈哈与加工厂之间属于合作关系，不能直接参与管理，对生产档期和产品质量把控没有自主权，产品质量不能保证，再则产品设计、生产和销售在娃哈哈童装流程上是脱节的，产品设计、生产计划滞后，也会反向压缩加工厂合理的生产时间，这一切都使得娃哈哈童装质量面临着许多变数，娃哈哈惶口“高中档质量”还有待考量。
娃哈哈童装“信口雌黄”的吹嘘远远不止于此。
娃哈哈在童装业充其量还只是“新手上路”的级别，它在藐视童装业内竞争对手的同时，似乎也过分高估了自己的实力。从娃哈哈童装选角第一任合作伙伴香港达利就充当“跑路新娘”看，娃哈哈对童装业“水究竟有多深”并没有一个清醒的认识。事实上，在与达利新婚话别的那一刹那，娃哈哈未尝不是一身冷汗：童装与饮料业还是有太多的不同。
童装的生产工序、品种规格、季节变换的复杂性等，已经给娃哈哈在款式提供、配送数量、配送周期上的设置种种难度，尽管娃哈哈在全国已不惜代价的建立了20多个配送中心，但各地分店仍会出现紧急的断货现象，加盟店主断货之后很无奈，只得引进相关竞品来支撑门面，有时候竞品、促销品或其他非童装卖品在店里摆多了，就成了业内人戏谑娃哈哈专卖店所言的“杂货铺”。
但娃哈哈居然可以忍受这种严重影响加盟体系整体形象的“杂货铺”长期存在，就让外界看来有些蹊跷了。因为除了断货由头之外，除非娃哈哈承认它的产品没有竞争力，不能帮助加盟业主创造盈收，或者娃哈哈对加盟店的管理根本就是遗漏重重，不然一向狂傲的娃哈哈不会有如此耐性。
我们可以尝试着为娃哈哈的耐性找一个光彩的借口，那就是管理疏忽，而不是本源的盈利模式问题，毕竟，在记者走访的几家店，娃哈哈童装的经营还是相当不错的。可能恰恰是因为娃哈哈管理上的疏忽，才有了对各加盟店承诺的种种不兑现。
比如娃哈哈承诺过给加盟店主“系统的从业指导和培训”，但从娃哈哈专卖店导购员随意的着装和差劲的导购态度与技巧来看，导购员根本就没有经过系统的“指导和培训”；娃哈哈承诺给予“系统的管理、促销支持，如应用配置、各种培训促销用品、经营方案等”，但导购员称只是“最初一年的事”，现在已“很长时间没有过了”；娃哈哈给每一个加盟店都发放了个“童装世界设计要点”，从专卖店外观、背景墙、展示货柜、卖场灯光、色彩、音乐等各方面进行了统一的规定，但走过了几个娃哈哈专卖店之后，才发现是“一店一面”。
评论： 市场空间：陷阱还是馅饼？
宗庆后不止一次的在媒体面前表白过进军童装的“真实心迹”：“根据我们集团的调查发现，中国的少年儿童有2.87亿，占总人口22.5%。而我国童装的年产量却只有6亿多件，平均每个孩子每
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