bsp;  （1）形容的5a钻石服务比较抽象，它只是一个宗旨性、全局性指导的作用，不利于员工具体工作的实施。况且5a钻石服务并无特色之处，其他厂商提出的服务宗旨，如波导5s、tcl8s服务，都是大同小异，仅仅有全局指导性意义。当然有这样的总体宗旨思想是必要的，失误在于无具体规章制度，或者规章制度不健全、服务人员未细致领悟。（现在看来我也是片面的，这是当时我的主观感受，其实他有比较具体的规章制度。）。

     （2）员工专业素质不高，没有经过培训，（前台服务员居然是新招聘的员工的实所在，用最接近消费者的一个职位来做公司员工的实习地，服务态度能好吗？何况招聘工作非常不严格。不过未经过培训只是最表面现象，而不是问题的实质）。

     （3）无合适的的专业的、规范的业务流程（当时想法，实际上是有比较规范的业务流程只是没有执行）。

     （4）对服务的认识程度不够，只为维修而维修，没有注重服务营销性（尤其是在维持或提升企业形象、企业文化方面的用）。

     背景：各个手机生产厂家的售后服务并无标准的统一性的样本，消费者投诉越来越多，要求越来越强烈，因此率先建立起具有行业标准性的客服样本，可以维持、发扬了海尔固有的形象和企业文化，兼具有服务营销性。而各个厂商对客服的重视程度越来越高，不断在这方面加大力量，这一趋势也要求海尔的措施要及时，改革要迫切。


     当时提的相关建议：（建议结尾处有说明）

     （1）改革原则：

     <1>首先从从消费者心理出发，以消费者接受服务方便快捷为基本出发点；

     <2>客户服务形象要同海尔集团企业形象、企业文化、企业地位相适应、相符合，能促其维持或更高的发展；

     <3>同地区的产品销量相适应，适当控制客服成本；

     <4>拓展维修点的作用，在提供维修服务的同时兼顾服务营销性。

     （2）具体的策略

     <1>维修部门的豪华化è进行重新设计装修，争取建立全国性的样板店；

     <2>客服的透明化：必须呈现给消费者最基本的维修价格表、手机配件表等，不搞暗箱操作，接受海尔消费者的直接监督,并同消费者的反馈来约束亚太——其实这仍然是海尔对亚太的管理问题

     <3>服务的见缝插针化、多样化、人性化：休息区（增加刊物、引水机、宣传用电视、沙发、休息座位、报纸架及宣传单——着重描述海尔的公益事业），在某段时期内，如“五一”期间可以对维修用户赠送小礼品以表达因手机故障给用户带来不便的歉意等。

     <4>服务态度的温馨化：真诚、微笑、耐心、统一规范；服务效果：快速、全面周到è对员工进行全、严格系统的培训。

     <5>规章制度的具体化：设立严格细致的奖罚措施，用规章制度限制员工不得有违规行为；

     <6>业务流程细致化；

     <7>维修点功能的拓展化：增加部分展台，展览海尔各种款式的机型；增加宣传报刊，介绍海尔的公益事业以及特有的企业文化；增加人性化增值区，如免费充电、下载铃声图片等

     <8>服务功能的快速反映

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