化：不断追求服务产品的领先化，提供比竞争对手更周全的服务，寻求新的特色服务卖点。

     <9>售后的回访力度及时化。应该切实做到海尔承诺的１００％回访。

     “全程管家”+ 8“化”= 海尔手机钻石服务

     说明：上面列示的原因和我的建议都是在直观感觉以后提出来的，但是后来通过我和“亚太”维修中心的经理、主管以及内部某一员工交流以后，我感受到我分析的原因和已经提出的建议大部分都是片面的，因为：

     在经理办公室我看了公司的规章制度，其中不但有比较具体的管理规定，也有相应的奖罚激励制度，并具有比较明晰的业务流程，而前台接待未经过培训只是最表面现象，而不是问题的实质。为什么有制度却没有执行呢？这才是真正的问题。

     我去苏宁电器连锁商城咨询海尔柜台销售人员：

     --“海尔手机的售后服务和我想象中的、期望中的差距太大了！”（我）

     --“我们也是给他提了很多意见，现在在慢慢改进呢，比以前好多了！”（苏宁电器）

     --“你们为什么给他们提意见”

     --“因为他们售后服务不好直接影响到了我们的销售！”

     我同客服内部（即“亚太”公司）一员工聊天，他说：“打开海尔手机一看'真诚到永远'，但你觉得它（指'亚太'）把海尔的形象发扬广大了吗？完全毁掉了！”

     相信视海尔为自己骄傲的年轻人一定不少，我也是其中一个，听到这样的话我真是太痛心了！这里面这么多的问题没有解决，而且持续了这么久，一定是有一个根本性的、深入性的原因，我说一下自己的看法，可能不对，就算抛砖引玉吧。

     （二）但我想上面的责任都不能完全怪他们。我现在一直都不明白的事是：

     （1）海尔为什么没有自营客服点而选择一个授权点？而且授权点也只有一个比较低档的。我想在济南这样的省会城市中企业应该是建立自己的自营客服中心而不是授权客服中心，何况海尔的形象、地位又有这样的要求，当然更同样有实力去建立。

     自营网点便于经营管理上的统性，而对海尔这样的企业来说经营管理上的统一性对企业形象的保持来说是很有利的，也不会出现这样的弊端。当然从地区销售数量上考虑成本的问题，在小城市中比较适合授权点的建设，但在济南这样省会城市中，是应该建立自营点的。即使在中小城市中也应该逐步建立起自营点。

     （2）授权网点的合作伙伴为什么选择创世纪亚太公司？据我所知，亚太走上正规实际上是在2002年，而今内部管理很不健全甚至混乱，公司总经理不大管理内部事物，公司主管虽然身受公司经理器重但能力有限（我与他交谈过，而且总经理也对他的能力不认可）。

     公司目前尚未通过iso9000质量体系认证，海尔选择它的理由是什么呢？

     另外我登陆亚太公司的网站，在同他们的员工和经理交谈中也发现他们对网站的内容并不知晓，因此在管理上还比较混乱远没有达到正规。

     （3）海尔集团（海尔工贸公司）同授权售后服务中心的关系为什么这么脆弱？亚太是经过海尔授权的，就一定要严格遵循海尔的要求，但亚太显然没有做到这一点，海尔的监督到哪里去了？

     通过和经理的交流我也得知海尔对亚太只有通过电子邮件、书信等进行“批评建议”的权力！给它们充分的自主权当然是好，但后果也是显而易见的。授权点的服务性

上一页  [1] [2] [3] [4] 下一页

上一篇商务管理： 管理者常犯的十个毛病(三)

下一篇商务管理： 戴明的质量管理法