质首先是第一位的，代表的海尔形象也应该给消费者很深刻的印象，所以在给予一定自主权的前提下一定要有统一化的要求。为什么海尔没有一定管理的权限，或者是有却没有施行过？麦当劳这样的店同样也是授权加盟的，但总部对经营上的统一要求多重？这是这样才造就了今天麦当劳的地位和统一完整的形象。

     （四）最后的建议

     亚太公司的内部管理等存在很大的问题，但我想追究表面管理人员的责任、用建议和督促的方式来整改实际上也没有必要，不会解决根本性的问题，再这样下去也是小打小闹。

     （1）由于亚太已有的经营者的水平所限，他们不太可能完全达到海尔的要求或需求，对海尔的要求领悟也有一定的限度，也需要有海尔的管理人员进行指导。从另一个层次来说，尽管海尔和亚太有密切的合作关系，但是它们之间的目标是不同的：亚太的目标是最大限度的追求利润，而海尔的目标是为消费者提供良好的服务以促进手机的销售，其本身的维修并不是目的。由于存在这样的矛盾（而且是一种不可调和的矛盾），双方的工作侧重点上就会有很大的不同，亚太更愿意降低自己的成本，比如店面粗糙、不做装修，对非技术服务员工不培训以节省培训费用等都可以节省它们的成本，而这些都不会直接影响到他们的维修数量，也就能最大限度的获取利润。但这些都能直接影响到海尔手机的销售，更能影响到海尔长期建立的品牌形象与服务形象，是一个极大的隐患。

     由于授权者和被授权者在企业目的上存在的矛盾，海尔同亚太在管理关系上的模糊不清和松弛，造成了这一系列的后果，危害最大的无疑的海尔。因此现在迫切要做的、最主要的是加强海尔工贸公司的作用，除了一般的监督外，能否增加（即使是临时增加）一个海尔的经营者直接进入亚太进行实地的管理和监督或协助管理监督，争取一些经营管理的权利，我想这应该不是很过分的。

     （2）由海尔公司直接参与进行公司内部的整顿整合，建立起比较完善的管理体制。管理必须系统化、规范化，最重要的一条就是要建立起一套从上到下的监督管理体制（其中“上”应该是海尔而不是亚太的领导层），并加强海尔的直接监督。

     希望海尔有关的领导能够到售后服务中心实际感受一下，毕竟不管怎样说也是我主观的东西。而且不关什么产品，都应及时了解下面的动态，了解消费者的反映，然后迅速作出反应，这是非常重要的。虽然这一方面海尔做的非常好，对客服等这一方面的监督和出现问题后的反应还是不够的。

（作者高继昌，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子信箱：robinson11928@sohu.com）

上一页  [1] [2] [3] [4] 

上一篇商务管理： 管理者常犯的十个毛病(三)

下一篇商务管理： 戴明的质量管理法