>2001年，海尔集团实现全球营业额突破600亿元，出口创汇突破4.2亿美元，同比增长50％，被《福尼斯》杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位，据欧洲euromonitor的统计公布，海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三。作为业界领袖，成就海尔的并不只是在家电业创造的产销业绩，而是海尔的创新思维。

　　4月19日，天气温暖宜人，这一天，海尔首席执行官张瑞敏被首都经贸大学聘为客座教授。在阶梯教室一片热情洋溢的气氛中，张瑞敏面对众多的学生、教师和记者,面对镁光灯闪烁的长短镜头，他走上讲台，作了《创新是海尔持续发展的不竭动力》报告，报告详细介绍了海尔在发展中的创新战略。张瑞敏镇定自若、侃侃而谈，一个个经典的创新战略、一个个鲜活的创新事例由他娓娓道来——
　　战略创新是方向
　　现在，我们在国际市场上实行的战略是以创国际名牌为导向，而不同于其他企业是以创汇为向。在改革开放最初几年，中国外贸过分注重创汇。就当时的背景，单从参与国际竞争的角度来讲这完全是对的。那时完全以创汇为主。在国家补贴之下，只要你满足换汇成本，就能够出口，哪怕是去摆地摊。这种做法到最后造成中国不可能有自己的国际名牌，而现在世界市场是名牌的市场。从这个角度出发，我们采取的策略就是自己的产品不仅要创汇，更重要的是要在国外立起来。具体实施上，我们制定的是一个先难后易的战略，这又不同于中国其他企业采取先易后难的做法。他们是先去东南亚比较穷的地方，比我们穷的地方，那里的人不会挑剔，也没有技术认证；而我们却是先难后易，这样做是为了增加我们产品的竞争能力。我们先到美国、德国和欧盟——到这些国家去是比较麻烦的，没有一年甚至更长的时间，是很难进去的。我们知其不可而为之，最后取得了成功。

　　我们产品到德国，花了差不多一年时间，非常艰苦。最后一个项目，把冰箱吊起来像洗淋浴一样，所有地方喷上水，喷完之后通上电，看会不会通电，非常严格。但对我们来讲，很有好处，它可以提升我们的竞争力。我们通过了德国的认证，但产品再到德国去销售时销售商还不接受，因为中国货在这里都是低档货。德国人说，不要说中国货，就是日本的冰箱在德国都没有市场。为什么呢？因为德国是一个老牌工业强国，他们对自己的东西有一种自豪感，对别人的特别挑剔；而我们是按德国的要求做的，我们100％保证海尔冰箱绝对没问题。因为他们不相信中国产品，我们就做了一个实验：把我们的冰箱和德国的冰箱摆在一起，都把商标撕掉，让经销商选，看能否挑出哪个是我们的，哪个是他们的。如果挑出来我们的那台恰恰是不好的，就说明我们的产品确实需要改进。25个经销商，挑了半天没有挑选出来，我们就把我们的冰箱拉出来说，“这就是我们做的，你在仔细看有没有问题。”看了之后还是没问题，他们就接受了。

　　在美国设厂的时候，有人在媒体上发表一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》。文章说，别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。这个提醒，应该说是善意的。但对海尔来讲，为什么还要到美国去？美国的劳动力很贵，每个小时要10美金，这还是没有任何技能的工人的报酬，比国内要高的多。但海尔认为，必须要这么做，特别是在加入wto以后。由于这种知难而进的创新战略，我们在美国也取得了成功。同样在日本、欧盟都是相似情况。
　　观念创新是先导
　　企业要发展，观念的创新也很重要，观念的创新是企业能够健康运行的先导，有了观念创新，企业就能有好的开端，观念的创新能够将企业的优势发挥出来。拿砸冰箱这件事我举例来说一下，为什么要砸呢?那是因为，当时人们在观念上对产品质量不重视，我们砸冰箱是为了提高产品质量，在观念上创新。

　　当时，有一个用户找上门来，说海尔冰箱买回去，刚一用就发现有很大的毛病。我说你到仓库去挑吧，当时仓库内有400多台冰箱，他挑了好多台但没有一台满意的。他走了以后，我就叫人把余下的所有冰箱检查一遍，检查后发现总共有76台冰箱存在不同程度的缺陷。这些冰箱，可以便宜处理给职工或关系户。但我说这个冰箱如果处理了，买回家后再产生问题，还要来找工厂；另外，如果你今天能处理掉这76台，等于给后边的760台、7600台有问题的冰箱都开了通行证。从这个角度出发，这76台冰箱决不能让它们存在。“有缺陷的产品就等于是废品”，这个概念提出来在80年代中期很难被大家接受。那时的冰箱有一、二、三等品，因为物资紧张，没有人重视质量，就算是等外品、处理品，一般都能卖掉。正因为如此，所以我认为这些有缺陷的冰箱一

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