种变化中海尔必须要融入到国际市场中，成为一个开放的系统。因此提出要拆掉两道墙，一道是企业相互之间的，一道是企业内部的墙。
　　5月22日，东京新大谷饭店。“亚洲的未来”国际研讨会上，张瑞敏与美国可口可乐公司、柯达公司、日本伊藤洋华堂等跨国企业的高层领导人同台演讲交流后，接受了记者的采访。
　　记者：海尔集团在国内和国际市场上的地位如何？
　　张瑞敏：海尔从1984年底开始创业，在17年以年均78%的速度增长，目前已经成为中国家电规模最大的企业，在出口及海外业务也成为第一位，位居世界白色家电十强第六位。
　　记者：海尔能在高速增长变化中的市场上取胜秘诀是什么？
　　张瑞敏：主要取决于两点：其一始终坚持为用户创造价值；其二，以变制变，在变化中的市场上取胜。
　　记者：请您梳理一下中国家电产业和海尔集团的发展历程图。
　　张瑞敏：中国家电产业经历了三个发展时期，即80年代爆炸式高速增长变化的时期、90年代高度无序价格战变化的时期、2000年加入wto后急剧变化的竞争格局。 　　首先，在80年代爆炸式高速增长变化时期。当时家电刚刚进入市场，在持币待购的顾客和饥饿状态的市场面前，各地纷纷上马家电生产线。仅浙江一个省就有60多家冰箱厂。因为需求量每年翻番，家电产品只要能生产出来就能卖出去，不管产品质量如何。因此各厂家都加大投资的力度，扩大规模，将提高产量放在第一位。
　　当时海尔认为，供不应求并不说明顾客喜欢你的产品，而是因为买不到。其实顾客最需要的是质量，因为许多产品质量已经是非常低劣，所以尽管别的企业拼命上量，我们还是坚持抓质量（砸冰箱案例）并获得中国冰箱行业的第一枚金牌，在80年代末冰箱开始供大于求时，许多厂纷纷降价并倒闭，而海尔产品提价12%仍然畅销。
　　其次是90年代高度无序价格战变化的时期。在80年代中国各地纷纷建立家电生产厂，扩大产能，但产品质量不能让消费者满意的情况下，产品出现积压，产量出现负增长。许多企业错误地把降价作为企业发展的战略，不计成本地打价格战，虽然得到了一点点市场份额，却牺牲了企业发展的动力。如1998年彩电全行业亏损，2001年上市公司中的15家家电企业多家亏损，亏损额达数十亿元。
　　海尔认为，表面上看似乎价格对产品销售起到一定的作用，但真正起作用的是如何满足用户的潜在需求。我们提出了“不是有效需求不足，而是有效供给不足”，要去主动创造需求，而不是被动地等待，因此我们提出了要为有价值的定单生产，而不是为库存而生产。
　　第三，2000年代加入wto后竞争格局急剧变化。加入wto后，国外的大家电公司纷纷到中国设厂，有的甚至把总部迁到中国，作为向世界市场推进的基地，中国市场的竞争白热化。
　　海尔的做法是，在这种变化中我们认为必须要融入到国际市场中，成为一个开放的系统。因此提出要拆掉两道墙，一道是企业相互之间的墙，一道是企业内部的墙。拆掉企业相互之间的墙，适应网络经济的要求，因为没有一个企业打败所有的竞争对手，也没有一个企业可以满足消费者的所有需求。通过互联网与国际社会联在一起，一是可以寻求到最佳的外包，二是可以寻求到最佳的合作伙伴。
　　记者：海尔在美国市场得手，本月开始海尔产品在日本上市。请问美国市场与日本市场有哪些不同？
　　张瑞敏：美国市场大，日本市场较小，在美国实现“本土化”比较容易，在日本投资建厂难度较大，日本的家电企业多，日本的消费者更挑剔。10年前韩国企业大张旗鼓进军日本市场，现在看来收益不大。对于海尔，日本市场更具挑战性。
　　记者：海尔与三洋的联手，引起广泛关注，今后海尔追赶目标和发展思路是什么？
　　张瑞敏：追赶目标是美国的ge。发展思路是不追求大，不追求规模，而追求强，追求人均利润，强调效率，勇于到国际市场“与高手下棋”，海尔与三洋的联手的基础是互有优势，联手的方式是互换市场资源，合作之中也有竞争，联手的目的是在竞争合作中实现双赢。

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