>在海尔创业十九周年纪会上为什么要重点研讨“市场链流程再造”和“国际化”？因为这是所有企业在经济全球体化下都不可能回避、需要解决的问题——

  加入wto以后，国际化对所有企业都不是遥不可及的，也不是喜欢不喜欢的问题，而是必须直面的问题！要应对国际化，企业内部的组织结构必须要变，也就是说，企业竞争力必须是国化竞争力，这是中国企业长期面临的问题。

   作为海尔，从多元化到国际化战略转移，其中1998年9月8日提出市场链流程再造，到现在已经5年时间。当时提出来时并没有清晰地知道每一步一定要怎么做，但有一个观念很明确，这就是，一切都以加入wto为背景来设计我们的工作。5年下来，我们今天至少避免了加入wto后国内白电白热化价格竞争的泥潭，今后海尔还能不能持续发展，流程再造非常重要。

   （一）关于市场链流程再造

   从目前家电业的恶性竞争看市场链流程再造的重要性

  家电行业是中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业，到现在为止，很多企业难以继续发展，出现了很多问题。比如，前几年是彩电行业；去年是洗衣机行业，很多曾经很好的品牌被收购掉了；今年估计是空调行业；明年会是哪一个行业呢？任何家电行业，过去大幅盈利，现在已经微利或者亏损，有的企业一夜之间都会步入亏损！

   所有这一切表现在价格战上：产品生产出来卖不出去，只好降价，降价把利润空间挤没了，形成库存和应收账款，阻碍了企业的发展！降价的原因就在于产品结构和生产产品的思路——产品卖不出去是因为你不是为客户找产品，而是为产品找客户，即，产品不是先销售再生产，而是先生产出来后再想办法销售。而戴尔，它的每一个产品都是有定单的；它通过成熟的网络，每20秒就整合一次订单！

   围绕定单来生产，这样生产出来才能卖出去，这很关键，但它还不是问题的本质，问题的本质在于企业组织结构决定了你不可能要到定单。

   过去企业的组织结构是“金字塔”式的。信息由领导一级一级传达下来，没有贴近市场，所以，从某种意义讲，这样的组织结构导致正确地执行着错误的决策。比方说，以前企业生产一万台产品，只要按质、按量、按时生产出来就行了，没有什么责任。但这一万台没有定单、没有市场，执行下来，就是错误的！

   要解决企业、市场的问题，不能靠降价，而要首先解决组织机构问题，即用市场链打造无边界的企业。

   市场链流程再造的提出、推进及产生的变化

   海尔1998年9月8日的干部考评会上正式提出市场链流程再造。当时并没有很清晰的知道每一步怎么做，只是预测到加入wto后市场竞争的严重程度以及当时企业的现状。当时企业根本不可能适应wto，因为感受不到市场的压力，而且觉得做得非常好：（1）因为那时利润空间很大，包括海尔的很多产品差不多都是在市场爆炸性增长之前进入的，进入后很快赶上爆炸性增长，利润非常大：比如海尔1984年干冰箱，差不多10多年都有非常高的盈利；但现在根本不可能，因为已经进入了微利时代。（2）那时市场空间也大，其实当时并不是有这么大的市场，并不是你太强，而是竞争对手太弱！国际化的大公司没有进来，大家水平差不多，你稍微高一点就可以拥有很大的市场。但这样掩盖了很多问题，而且，所有人都会感到自己不错，这种自满的情绪蔓延的结果是大家不再关注市场、不再紧紧盯着市场！

   解决这个问题最关键的是拆掉“企业内外两堵墙”：企业内部各个职能部门之间的墙，企业和外界之间的墙，从而使企业和市场融为一体，直接感受到市场的压力。换句话说，把企业原有的结构打碎，然后建立市场竞争压力的传导机制，把市场的竞争压力直接传到企业内部来。

  比如采购，我们第一步先把采购集中起来。当时采购权在各个单位，各个单位因为利润很大，对采购价格不关心，只要保证供应、保证生产就可以。采购多花的钱和盈利相比觉得无所谓。当时，采购集中受到很多中高层管理人员的抵制，因为这样太不方便，但采购集中后第一年就省了十几个亿，而且优化了分供

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