尔有m个人，每个人都可调动m个人为海尔所用，那么m?譵，m个人的人才乘数作用为m2，更准确一点儿，还应该加上一个系数a，可以称之为人才引力系数。a一般在<0，1>区间，如果a为负值，说明人才流失，或间接流失，即上班时，不是给海尔干活，而是给自己干活，或给别人干活，则海尔的人才乘数公式：
e=am2
从一般意义上说，人才乘数作用发挥到am2是不可能的，这是一个夸张的形象比喻。但是在互联网时代，它又是可能的。严格的人才乘数公式应该是一个逐项递减的，并且收敛的数列。比如张总的个人魅力最大，他所调动的社会人才最多，假定他的人才引力系数a=1，则e=m?譵=m2，是张总的人才乘数作用的结果。依次可以推出：
e= im??m-n),(∈<0，1>，n -创新的核心是速度
从海尔17年发展的历史和经验来看，之所以能保持平均每年78%的增长速度，1984-2001年增长了17000多倍，主要是靠管理上的两大法宝。一是创新，二是以变制变。
第一是创新。正如美国的管理大师德鲁克所说：“创新是创造了一种资源。”海尔当时什么都没有，但是海尔通过创新来创造资源，这个创新就是不断地为用户创造价值，一切都围着市场转。张瑞敏对创新的认识似乎更深一层。他从达沃斯会议回来后，有一次我问张总：“你说新经济的核心是创新。那么创新的核心是什么？”老张略加思考说：“这个问题问得好！我想应该是速度。小的之所以能够打败大的，弱的之所以能够胜强，就是因为速度快。”接着他又给我讲了一个很生动的例子：“如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损。”
第二个是以变制变。因为你不可以期望市场不变，市场不变的法则就是永远在变。与其以不变制变，不如变到市场前面去。海尔的做法是以变制变，变中求胜。据说埃及人面狮身像上也刻着一句话，“世界上没有一成不变的事情，只有变化是永恒的。”
这样，海尔在十七年的时间里，得到很快的发展。去年《福布斯》杂志公布世界白色家电十强排名，海尔排到了第六。从一个濒临倒闭的小厂，发展到现在的世界白色家电十强。相信很多人在关注海尔究竟是怎么做的。
-“市场链”和“三只眼”
哈佛大学的波特教授提出一个概念叫做“价值链”，意思是追求企业长期利润的最大化目标，海尔的市场链的概念是把企业与市场结合在一起，一手抓住全球的供应链资源，一手抓住全球的用户资源。把金字塔式的管理模式变成倒金字塔，每个人都面对市场，面对顾客，追求顾客满意度的最大化。
在市场链理论中，老张还有一句名言：一只眼盯住变化的市场，一只眼盯住顾客，一只眼盯住变化的政策。看市场、看顾客、看政策必须用“法眼”。什么是“法眼”呢？这里是借用佛教的用语，“法眼”可以看到“真空实相”，所以说“法眼无瑕”。海尔的“法眼”可以从一件小事来说明。中国的洗衣机市场到了夏天销量就非常小，一般的厂家都在夏天减少生产，在秋天增加生产，这就是通常所说的“生产淡季”。海尔经过分析发现，不是用户在夏天不需要洗衣机，而是现有的5公斤容量的洗衣机不能适合用户的要求。于是，他们开发了1.5公斤容量的小型洗衣机，目前已销售了300多万台。无独有偶，可口可乐公司的ceo艾华士来中国上海参加一项商务活动之后，到最繁华的南京路散步，马上发现一个别人熟视无睹的潜在市场——那么多中年妇女、老太太在南京路卖茶鸡蛋，那她们为什么不卖可乐呢？可乐的利润肯定比茶蛋高。于是，他用“法眼”找到了一个大市场。
-“sbu经营效果兑现表”
任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。但如果把这三张表变成一张表，变成每个人的“sbu经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表，这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司。但是，由于没有合约的约束条件，所以并不增加交易成本，整个企业就会非常有力量。这张表最重要的一点是和员工自己的收入完全挂钩，没有原来的固定工资，你为企业创造的效益越多，你得到的越多。另外企业的资产分解到员工身上，比方说你到这个企业来，你使用企业的桌子、电脑等都不是无偿使用的。比如设计人员取消工资，不是说设计人员只要设计出来一个产品就可以得多少钱，而是设计出来的产品到市场以后，根据销售的毛利和销售的数量来决定你的收入。这样就使得每个人完全和市场挂在一起。到了海尔就开始负债，只有当总资产减总负债净剩余才是可以参与分配、获取报酬的依据。不过
e=am2
从一般意义上说，人才乘数作用发挥到am2是不可能的，这是一个夸张的形象比喻。但是在互联网时代，它又是可能的。严格的人才乘数公式应该是一个逐项递减的，并且收敛的数列。比如张总的个人魅力最大，他所调动的社会人才最多，假定他的人才引力系数a=1，则e=m?譵=m2，是张总的人才乘数作用的结果。依次可以推出：
e= im??m-n),(∈<0，1>，n -创新的核心是速度
从海尔17年发展的历史和经验来看，之所以能保持平均每年78%的增长速度，1984-2001年增长了17000多倍，主要是靠管理上的两大法宝。一是创新，二是以变制变。
第一是创新。正如美国的管理大师德鲁克所说：“创新是创造了一种资源。”海尔当时什么都没有，但是海尔通过创新来创造资源，这个创新就是不断地为用户创造价值，一切都围着市场转。张瑞敏对创新的认识似乎更深一层。他从达沃斯会议回来后，有一次我问张总：“你说新经济的核心是创新。那么创新的核心是什么？”老张略加思考说：“这个问题问得好！我想应该是速度。小的之所以能够打败大的，弱的之所以能够胜强，就是因为速度快。”接着他又给我讲了一个很生动的例子：“如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损。”
第二个是以变制变。因为你不可以期望市场不变，市场不变的法则就是永远在变。与其以不变制变，不如变到市场前面去。海尔的做法是以变制变，变中求胜。据说埃及人面狮身像上也刻着一句话，“世界上没有一成不变的事情，只有变化是永恒的。”
这样，海尔在十七年的时间里，得到很快的发展。去年《福布斯》杂志公布世界白色家电十强排名，海尔排到了第六。从一个濒临倒闭的小厂，发展到现在的世界白色家电十强。相信很多人在关注海尔究竟是怎么做的。
-“市场链”和“三只眼”
哈佛大学的波特教授提出一个概念叫做“价值链”，意思是追求企业长期利润的最大化目标，海尔的市场链的概念是把企业与市场结合在一起，一手抓住全球的供应链资源，一手抓住全球的用户资源。把金字塔式的管理模式变成倒金字塔，每个人都面对市场，面对顾客，追求顾客满意度的最大化。
在市场链理论中，老张还有一句名言：一只眼盯住变化的市场，一只眼盯住顾客，一只眼盯住变化的政策。看市场、看顾客、看政策必须用“法眼”。什么是“法眼”呢？这里是借用佛教的用语，“法眼”可以看到“真空实相”，所以说“法眼无瑕”。海尔的“法眼”可以从一件小事来说明。中国的洗衣机市场到了夏天销量就非常小，一般的厂家都在夏天减少生产，在秋天增加生产，这就是通常所说的“生产淡季”。海尔经过分析发现，不是用户在夏天不需要洗衣机，而是现有的5公斤容量的洗衣机不能适合用户的要求。于是，他们开发了1.5公斤容量的小型洗衣机，目前已销售了300多万台。无独有偶，可口可乐公司的ceo艾华士来中国上海参加一项商务活动之后，到最繁华的南京路散步，马上发现一个别人熟视无睹的潜在市场——那么多中年妇女、老太太在南京路卖茶鸡蛋，那她们为什么不卖可乐呢？可乐的利润肯定比茶蛋高。于是，他用“法眼”找到了一个大市场。
-“sbu经营效果兑现表”
任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。但如果把这三张表变成一张表，变成每个人的“sbu经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表，这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司。但是，由于没有合约的约束条件，所以并不增加交易成本，整个企业就会非常有力量。这张表最重要的一点是和员工自己的收入完全挂钩，没有原来的固定工资，你为企业创造的效益越多，你得到的越多。另外企业的资产分解到员工身上，比方说你到这个企业来，你使用企业的桌子、电脑等都不是无偿使用的。比如设计人员取消工资，不是说设计人员只要设计出来一个产品就可以得多少钱，而是设计出来的产品到市场以后，根据销售的毛利和销售的数量来决定你的收入。这样就使得每个人完全和市场挂在一起。到了海尔就开始负债，只有当总资产减总负债净剩余才是可以参与分配、获取报酬的依据。不过
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