销部门的人告诉我，夏季是销售洗衣机的“淡季”，因为夏天人们每天换洗衣服，不会再用一个5公斤的洗衣机来洗，因为感到既麻烦又浪费水，因此，洗衣机卖不出去。这个行业多少年都是这样。
  我听了以后就想，这个问题的关键不是人们在夏天不用洗衣机洗衣服，而是我们没有拿出一款可供消费者夏天使用的洗衣机；如果有这样的“夏日即时洗”的产品，市场就不会下降。
  我把我的想法讲给了科研人员，希望能研制一种小容量1.5公斤可供夏天即时洗的洗衣机，当时有的技术人员认为，现在日本也没有这种洗衣机，我们难以引进。后来我们就要求大家学习日本科研人员将引进的欧美家电产品改造成适合日本国情的产品并且又畅销世界各地的精神。我们的技术人员不但解决了技术上的难题，也解决了产品缩小后成本难以下降的问题，很快研制成功投放市场。
  这款产品一推到市场上，便引起了前所未有的轰动，从1996年到1998年在中国市场就销售了150多万台。而且我们是中国市场唯一一家有这种小容量洗衣机的企业。不但中国消费者喜欢这款产品，外国消费者也十分喜欢，从1999年开始出口到美国、日本、加拿大、澳大利亚、西班牙、韩国、泰国、新加坡等68个国家；一款“小小神童”洗衣机既解决了消费者夏日洗衣问题，又创造了一个新的市场。这个案例说明了没有创新的引进是没有出路的。
  
  3、在企业文化学习上主要学习日本企业的团队精神，以各种生动活泼的方式激发员工参与企业管理、热爱企业的热情，增强员工凝聚力。
  
  ·“海尔员工的画与话”
  2000年，日本神户大学教授吉原英树先生来海尔考察，有一个事引起了他的极大关注：在海尔的生产车间里，挂着一幅幅漫画，这些漫画有两个特点：一是漫画都是员工自己画的，二是画的内容都是海尔管理理念。因为这些漫画都是员工根据自己对海尔文化的理解作的，谁的作品能更清晰地表达海尔文化理念，就把谁的挂出来让大家共享。
  吉原教授认为：“用漫画的方式诠释管理理念，这在全世界都是一个创举！”他说，以这种方式把比较抽象的管理理念用形象的方式表达出来，而且得知这是员工自发的行动，他认为这是增强凝聚力极好的方式。吉原教授以“海尔员工的画与话”为内容做了一个案例，此案例已经进入日本神户大学的案例库。“员工的画与话”还传到了海尔美国工厂、海尔意大利工厂和海尔巴基斯坦、孟加拉工厂，不同国家、不同语言的海尔员工都用这种方式表达了他们对海尔管理理念的理解。
  
  ·以员工名字命名革新成果。员工进行技术革新成绩显著的，不管是工人还是管理人员，我们都会以他的名字命名并悬挂在他工作的场所，以充分体现出他的自身价值。
  这种做法极大地激发了全体员工的创新热情，形成了“人人都经营，事事都创新”的良好文化氛围，在这种氛围的感召下，2002年海尔集团共涌现出合理化建议1.9万条，创造效益1.6亿元。小改小革621项。
  
  4、丰田的看板管理实现多品种、大批量，满足个性化需求。
  
  我们学习丰田的看板管理是为了在白热化的中国家电市场的竞争中保持更强的竞争力。中国许多家电企业面临库存大，应收款收不回来的，甚至亏损的局面。原因在于不能及时提供消费者所需要的产品。而我们以定单为中心，学习看板管理以满足用户的个性化需求，从大批量生产到大批量定制，较好地解决了这一问题。
  
  5、海尔在吸收消化日本的管理、技术，及学习美国的创新精神基础上正努力探索形成海尔的“市场链”管理模式。
  
  所谓市场链模式就是企业每个人都要对市场负责，而不是对职能上级负责。要对市场的变化作出快速反应，并能创造出市场价值，而个人价值的获取完全取决于其创造的市场价值的大小，例如一个开发人员他的收入与他开发的产品产生的利润联系在一起，如果没有利润，他便没有收入，因此他要关注市场，关注用户的意见不断改进产品。这样做可以使外部市场竞争内部化，内部形成市场关系，也可以最大限度地发挥每个人的创新能动性。目前我们正致力于这种探索。同时，这种探索也引起了国际上的注意，瑞士洛桑国际管理学院(imd)已经将其列入欧盟的mba教学案例。
  
  三、中日新形式

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