>执行不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动来实现目标的系统流程。

　　先从足球说起。德国足球队在世界杯、欧洲杯上的成绩斐然，成功因素当然很多，但喜欢足球的朋友都知道德国队队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行非常得力，即便在比分落后或全队困难时也一如既往。你可以骂他们死板、机器，也可以骂他们不懂艺术足球，但成绩说明了一切。这一点极像企业在市场中的存方式。虽然我不是德国队球迷但却很敬佩，因为德国队的血里流着执行力文化的特质。
　　在2002年，最流行的管理话题无疑是“诚信”，而到2003年，则变成了“执行力”。为什么？原因是它们都一针见血地点出企业当前潜藏着的要命危机。
　　寻找执行力榜样
　　《执行力》一书畅销全世界，只能说明：执行力不强是全世界企业界，乃至政府职能部门都共同存在的问题。也因为如此，我们看到不少企业开始强化自己企业的执行力。如，华润集团总裁宁高宁还亲自撰文对自己的员工说，战略的正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。
　　伊利集团董事长郑俊怀亲自向员工推荐文章《培育伊利持久发展的支撑点：执行力》，强调好的执行力必须有好的管理团队，要求企业领导以身作则，要有好的管理机制，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力最大发挥。
　　敢为人先的平安集团动作很快，董事长马明哲认定要把执行力同企业的理念、抱负、责任等同起来，企业的核心竞争力，就在于行力。神州数码总裁郭为在建立企业执行力上也颇费心机，以适应新的战略转型需要。还有更多的企业。所以,有人把今年甚至称为“执行力年”。
　　为此，找到高执行力的企业个案以提炼其经验教训，对想提升执行力水准的众多企业无疑是有益的。但是，寻找结果却让我们有点失望。我们没有找到很典型的有强大执行力的企业个案，可却发现企业普遍存在的很有意思的现象：高层埋怨中层执行力差，中层埋怨员工执行力差，员工又埋怨中层执行力差，中层当然也埋怨高层执行力差。这形成了一个怪圈。
　　还有另一个怪圈。在执行力比较流行情况下，不少公司就“总结经验”，硬是挖出了不少“体现自己公司执行力水平”的故事，以作宣传标榜用。而比较成功的企业，也在强调业绩好是因为执行力强的原因，到底是不是，无从获知。“为什么海尔'五个一'的承诺，在操作中打了折扣，是因为执行人本身没有把企业信誉看得比生命更重要。产品可以少卖一点，但达不到承诺是没有借口的，除非是不可抗力。”做过企业高层的上海交大emba项目主任徐飞博士看法尖锐。
　　中层的烦恼
　　执行力并非什么新生事物，早有人奔走呼吁重视它，然而没有得到广泛的及高度的认同，更不像现在一些企业已开始把执行力要素列入考察领导者、管理者以及员工的指标体系中。
　　可当执行力的强弱被当作衡量业绩的标尺之一时，就会发生很多有“意思”的事情。高层的执行力、中层的执行力、员工的执行力要环环相扣，才能使战略、人员、运营流程很好地相结合，以实现预定的目标。显而易见，中层处于“承上启下”的作用：一是上下级关系；二是所做的工作重要；三是责任——职责需要担负的或被推诿而来的。
　　事实上，除执行力外，工作的重要性及位置的关键，决定了中层永远是被攻击的焦点。若把一个企业的执行力不强全归结为中层执行力不强，并不尽然。你个人完不完成任务，你的团队完不完成任务，整个企业完不完成目标，光是配置执行力强的中层，以及选择和培养执行力强的员工还不够。执行力光与绩效考核相挂钩够，因为它还涉及领导者行为、企业文化、人员置，以及人员流程、战略流程和运营流程。执行不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动来实现目标的系统流程。
　　个人的执行力
　　执行力遗失是管理上的最大黑洞。做事前怕狼后怕虎，照顾这个人的情绪也照顾那个人的情绪，道理都很动听，但结果往往造成执行力丧失。当我们用“执行力”尺度来诊断企业管理、个人，会发现很多问题。
　　谈到执行力，还有一本书不能不谈到，也即——《致加西亚的信》，这是一本更畅销全世界的书，书中所探讨的也有关于执行力的问题。讲述给加西亚送信的人——罗文，他没有问加西亚在什么地方，也没有谈条件，面对上级的托付，如何持着一种敬业精神，排除万难

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