r> 安邦集团管理咨询研究部助理咨询师 黄文颖

     授权管理（empowerment）从20世纪90年代诞生以来，就受到了普遍的关注。并且这种管理思想得到管理人员和工人们的一致肯定：得到授权的一线员工可以在没有上级干扰的情况下，做出并执行重大决定。授权式管理的组织可以成为培养主人翁责任感和信任的环境，同时也使企业决策者减轻决策的压力。

     但是对“授权管理”保持怀疑态度的人也不在少数。有些人认为在企业内很难实行起真正意义上的授权，企业只能对小事而不是在大事上授权，只能对管理人员而非普通员工授权，只能短期内而非在制度内授权等等一系列“假授权”问题。管理授权为什么这样难？有些专家分析，授权是需要企业在组织结构上、企业文化、领导风格、员工招聘等等各个环都需要满足授权管理的要求。然而是不是做到这些之后，员工就能成功对授权的工作成功完成了呢？我们可以分析那些真正做到授权而且积累了大量成功经验的公司那里获得一些启示。

     aes公司是美国的一家全球性电力公司，授权管理在公司内的运作中进行了极大的程度的运用。它将授权作为企业决策的一项重要的内容进行实践，同时也成为授权管理实践的最大收益者。公司董事长罗杰·桑特和首席执行官丹尼斯·巴克认为，授权管理并不意味着公司领导人对企业撒手不管，以为每个人都有权利去做自己想做的事情。只是在企业建立起组织的运营系统之后，授权意味着人们要比在传统的公司里承担更多的责任，而对于领导者来说，首要面临的最大问题就是如何始终如一的坚持下放决策权。

     关于如何进行授权的管理，aes公司的经验是，首先要为公司建立一个动态的生态系统——涉及到组织机构的设计、人员招聘、薪酬等内容。除之外，自由而频繁的信息流动非常重要。如果没有这种信息流动，组织所有为授权而进行的准备都无法发挥作用。比如你让下属去制定某一决策，可是他却无法获取到足够的信息支持他做出决策！在aes公司，我们是通过大家相互交谈、听取建议等方式来分享信息的。“公司几乎没有什么秘密可言。哪怕是未来可能进行的并购，其决策细节都是和员工共享的。有些人担心我们这样过于公开，信息可能会被泄漏给竞争对手。但我认为这个风险是值得的，要不然我们员工如何才能成为真正的商人？”巴克这样说。

     可以说，信息本身就是知识的载体。因此，在当组织内部形成了自由通畅的信息交流机制时，每个人所提供的信息都是个人或者团队某种特殊经验（或者经历）的传递。也许它不是决策直接内容的选择答案，但是经过综合之后的信息成为决策者做出重大决策依据。aes公司有一则案例，说明了信息流动在对被授权者决策过程中发挥的重要作用。

     在aes公司的业务发展部经理是一名叫做flora zhou的人，在去年被任命为公司在越南的业务负责人，他当时正汇总各种意见准备向越南政府投标——该项目涉及到向越南某个地区提供大约700m瓦的电力，合同期为20年。和flora一起工作的还有几个人，但投标的具体价格由他最终拍板。我们知道，价格是当地政府非常在乎的一个因素。事实上，价格在最终决定中所占的分量可能高达70%，flora就此事起草了一封电子邮件，详细说明自己所计划的投标及其原因，并发送给了公司大约二三百名员工。他收到了大量回复，大家提出了很多建议和意见。但总体上，大多数人认为他的投标提案比较合理。然而，中美洲的一位经理莎拉曾在某电厂投标中碰到过类似的情况——其中有很多错综复杂的技术问题。他给flora发了一封长达三页的电子邮件，就哪些技术问题应该给予注意提供了大量的信息。几天后，flora正式投标，他的价格是最低的，他的价格比倒数第二位低了0.2％。从而在采取最小让步的情况下获得了该项目。

     在信中，莎拉告诉他确切的投标价格了吗？没有。但莎拉和公司里的许多人包括电厂领导和董事会成员们都向flora提供了自己所拥有的最佳信息和意见，来帮助flora做决定，将自己所知道的一切都与他

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