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     专题：竞争战略批判—长青战略提出、探索及构建 

     企业要想在长青有所建树，必须将基础建立在哲学化管理基础之上，即在系统管理上形成自己独特的模式。

     娃哈哈从儿童饮料延伸到儿童服装时，少了一个重要的品牌衔接，致使品牌链出现明显断带。童装与饮料的属性断带，品牌资源难以横向覆盖；而娃哈哈展开的“健康童装”品牌系列卖点宣传和市场公关活动，不但让消费者漫不经心，就连经销商也显得三心二意。经销商品牌推销经验的断带对娃哈哈童装的未来影响尤为深远。

     麦当劳做童装成功，同样是由食品业向童装延伸，娃哈哈却遭遇了滑铁卢，这是竞争战略理论带来的直接后果，企业要想在长青上有所建树，必须将基础建立在哲学化管理基础之上，即在系统管理上形成自己独特的模式。

     在传统的竞争战略规划中，娃哈哈的成功无人能及。

     在中国儿童市场纵横驰骋了18年，连续四年排名中国饮料企业第一名，一直以来雄居中国儿童饮料行业霸主的地位，在儿童饮料市场有着难以撼动的品牌地位和影响力。娃哈哈试图以自己在儿童饮料行业的品牌影响力，作为儿童服装市场拓展的动力，却不幸遭遇品牌“滑铁卢”，这到底是什么原因呢？“四个断带既是四条与消费者沟通的鸿沟，也非常明显地表现出了娃哈哈童装品牌在品牌沟通上的缺陷。”

     娃哈哈总裁宗庆后先生，在娃哈哈童装上市之初说：“做童装我们也是摸着石头过河，最终让市场说话，让消费者说话”，摸石头过河理论告诉我们，石头与石头之间是有内在逻辑的，这是一种战略上的系统观。

     2002年8月，娃哈哈风声水起地鼓噪宣传上马童装，并宣称要在2002年年底在全国的专卖店开到2000家，以增强娃哈哈童装在国内市场的竞争实力。可是市场是残酷的，不会仅仅为了谁的豪言壮语就遂他的心愿。娃哈哈进军童装的第一炮并没有打响，其专卖店最终只开设了800家，距离娃哈哈集团的最初战略目标差了一大截。而且，更令娃哈哈集团的管理层感到沮丧的是，尽管他们随后展开了一系列的卖点宣传和市场公关活动，可是其“健康童装”品牌对市场依旧未形成杀伤力，不但消费者漫不经心，就连经销商也显得有些三心二意。

     当我们对娃哈哈的品牌链条深入研究后发现，其最根本的原因，或称致命的错误是品牌链条的断带所致。无可非议，娃哈哈这个品牌有着辉煌的过去，在中国儿童市场纵横驰骋了18年，连续四年排名中国饮料企业第一名，一直以来雄居中国儿童饮料行业霸主的地位，在儿童饮料市场有着难以撼动的品牌地位和影响力。这一切来自于这18年来，他们一直在专心地做着一件事，那就是饮料。从儿童营养液到娃哈哈果奶，再到娃哈哈纯净水、非常可乐，娃哈哈立足于饮料产业的平台，深入发掘消费者的需求，进一步延伸着产品线，并通过持续一致的品牌讯息的传播，在跨越18年后的今天，其品牌形象依旧拥有着较高的知名度和美誉度。因此，从娃哈哈进军童装的策略组合来看，娃哈哈无疑是借助品牌的整合成本为跳台来起步，试图借助既有品牌力的整合成本资源，转化为推动童装市场拓展的动力。可是百密一疏，娃哈哈却忽略了一个极其重要的环节，那就是从儿童饮料延伸到儿童服装时，少了一个重要的品牌衔接，致使品牌链出现明显断带。

     首先，我们从产品属性来分析，童装与饮料，一个是食品，一个是服装，二者风马牛不相及，产品根本属性出现了断带现象，使得娃哈哈18年积累的品牌资源很难在产品面获得横向覆盖。

     其二，从娃哈哈的品牌内涵上分析，在18年的品牌内涵积累中，娃哈哈传达给消费群体的核心内涵来源于那句流传至今仍脍炙人口的广告语“喝了娃哈哈，吃饭就是香”。这句广告语所阐释的核心是“开胃的、营养的、健康的”，其核心依托依然是“营养饮品”，是“进口”的东西，同样

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