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    在这样一个变革的时代，对于微观经济环境中的企业来讲，为了这场巨大的历史变动中不被淘汰出局，企业纷纷改革创新寻求出路。而企业在改革创新过程中所面临的种种问题，是对企业进行局部修修补补或一般性的调整，还是大刀阔斧对企业不适应发展的组织、流程、制度进行改革创新？亦或是从整体上进行全局性的彻底再造，痛快淋漓，脱胎换骨？

    流行于上世纪90年代的流程再造（bpr，bushiness process reengineering）的管理思想一经出台，立即被ibm、hp、at&t、沃尔玛、宝洁、通用汽车、福特汽车等等大公司付诸于实践，并取得了巨大成功，使许多企业获得了新生。据有关资料报道，目前在600多家欧美大型企业中，有70%的企业在推行bpr计划，有15%的企业表示正在积极考虑。企业界把它视为获得竞争优势的重要略，人们希望运用这一新的思想来加速企业自身的发展，提高企业的核心竞争能力。然而，bpr思想自1995年左右进入中国以来，至今在国内罕见到有企业全面成功采用bpr的系统报道，为什么一个倍受推崇的革新思想在我们这个苦苦寻求改革思路的企业界里会被漠视？它与时下风行的erp又有何种联系?
流程再造

    流程再造（bushiness process reengineering）是九十年代美国麻省理工学院（mit）教授迈克尔·汉默（michael hammer）博士和csc指数咨询公司董事长詹姆斯·钱匹（james champy）为了探寻美国汽车技术落后的原因，学习日本经验后提出来的。根据hammer与champy的定义，"业务流程再造就是对企业的业务流程（process）进行根本性（fundamental）再思考和彻底性（radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（dramatic）改善"，使得企业能最大限度地适应以"顾客、竞争和变化"为特征的现代企业经营环境。作为一种全新的企业管理革命的论，"流程再造"包含着这样两个基本思想：一是组织必须识别哪些流程是关键，并使之尽量的简洁有效；二是必须扬弃枝节（包括企业中可有可无的人）。
显然，bpr对企业的改造是全面的、彻底的，只有紧紧抓住企业的业务流程，以流程改造为核心、依次对企业的战略、组织、管理、人事、理念等进行整体性的彻底改造，才能称作对企业的再造。这就意味着要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉，将现行体制打破重组。可是，我们的企业家能够直面这样的现实吗？而我们的企业能承受得了这样的变革而脱胎换骨吗？
国内企业的实践

    据笔者所掌握的资料来看，海尔从１９９９年开始至今仍未结束的"流程再造"虽然仍有许多让外人看不明白的地方，但从其核心思想来看，应该是国内目前比较完整实施流程再造的企业。张瑞敏面对海尔迷雾重重的发展前景，果断选择了流程再造，主动打破组织架构，打破人力结构，打破市场战略，把做得好好的企业全部打破重建：海尔为了解决多元化和规模高速增长带来的机制问题，采用"模拟市场链"流程再造，将职能型组织转变成为流程型工作组织，通过建立海外推进本部、物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部四大部门，实现工作设计整体化，从组织上把以前内部各自采购、各自制造、各自销售的分散资源整合为一个整体，从而破解集团内部各自为政的混乱局面，统一支配资源，群策群力，共同推动新的流程。

    tcl集团则是以满足顾客需求为中心来重新设计组织流程。鉴于传统的组织结构中的各个部门的精力几乎全部集中在与上下左右其他部门的衔接上，因而忽略了满足顾客的需要，tcl的流程再造要求将顾客纳入业务流程之中，使每一个部门都按照顾客的需求来安排自己的工作。在tcl管理层中强化"办公桌就是柜台"的全员服务意识，这种面向顾客的管理意识直接来自市场第一线，又服务于市场第一线。
渐进还是再造？

    然而，与国外企业相比较，国内企业所处的环境、条件、企业的管理水平和素质都有所不同，因而企业在进行"流程再造"时，为了平衡各方面利益，规避改革风险，大都采取渐进的方式，进行有限度的改造。但是，这是

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