>    在《诊断丝宝》一文中，作者为我们勾划出了丝宝目前所存在的五大现实问题：市场变异上的、品牌规划与推广上的、营销费用上的、产品研发上的和人员管理上的问题。通过归类分析，我们不难发现，丝宝之所以会出现作者所述的若干症结，其问题的问题（那五大现实问题背后的“起因”）就在于如下两大方面：

其一，丝宝缺乏切实可行的品牌及营销战略规划，以至使自己迷失在了怎么走、怎么出招的方寸间，少了章法。如，“风影”去屑洗发水、“顺爽”超顺洗发水，就分别与丝宝的当家花旦“舒蕾”的止痒去屑品种、柔顺靓丽品种形成了内讧争市场、抢饭碗的局面。

其二，相对上述之外，丝宝还缺乏资源整合的能力。如：在丝宝营销费用高昂、人员管理难度大的背后，就有着丝宝缺乏资源整合的渠道运营的问题。

要解决《诊断丝宝》一文中的丝宝５大问题，必须从一开始就得站在前述的高度。因为，只有从战略规划和资源整合的层面开出了诊治丝宝的处方，丝宝的问题才能得到更好的根治。为了更系统的解决问题，并使各子问题的解决方案形成更互动的助力，笔者在这里引入一个新的实效战略工具ａ－ｍｃｒ。


a-mcr：一个解决企业难题的战略具

a-mcr即营销全沟通(或称之为“全营销”)，它是在传统重物流渠道与信息传播渠道的基础上，兼顾需求与竞争、衔接局部整体、照顾自身与企业利益关系人，等等而发展起来的一种新型实效战略工具。

ａ－ｍｃｒ认为，一个企业的（市场）主体竞争力来自五个方面：物流渠道竞争力（包含传统４ｐ中的产品、价格、通路，及相应的监管、激励等等）、服务渠道竞争力、促销互动渠道竞争力、信息传播渠道竞争力、品牌渠道竞争力（对一些弱势或无品牌的企业来说，品牌渠道通常被弱化，重点转向了通过在其它渠道上的努力，去抽掉对手品牌促销力的船板）。与此相应，它就由这五个渠道构成。

如下图所示，ａ－ｍｃｒ带有明显的战略及资源整合性特征，尤其适合企业营销、管理及竞争力诊治。在将它运用在丝宝的时候，笔者将重点结合《诊断丝宝》一文所提供的丝宝素材进行对应和归类的阐述，而不是一一罗列ａ－ｍｃｒ五渠道所包括的内容。


品牌规划与重组

对品牌来说，a-mcr的观点是，假如企业现有的品牌已具备一定的消费号召力，并欲往上、下游延伸自己的适宜市场的时候，此时，就应该将此品牌推上总品牌或主品牌的位置，产品延伸的品牌范畴应该作为子品牌或单独的品牌出现。在进行品牌延伸与扩张的时候，除了自己处于绝对的领先地位，同时需要为对手构筑品牌准入壁垒等特殊的情况之外，一般都需秉承目标细分市场不重复、不竞争的补缺原则。要是某企业的衍生品牌已构成了这种事实，那就必须按这个原则进行规整。

纵观丝宝由“舒蕾”、“美涛”、“洁婷”、“柏兰”、“风影”、“顺爽”、“伊贝爽”等构成的多品牌战略，“风影”的去屑洗发水、“顺爽”超顺洗发水已分别与丝宝事实上的主导品牌-“舒蕾”的止痒去屑、柔顺靓丽品种，形成了市场重复和竞争冲突。同时，同以清爽洁净为品牌诉求的“洁婷”与“伊贝爽”卫生巾之间，也存在这般的明显情况。海飞丝、飘柔、潘婷、夏士莲等强敌环伺，拉芳、飘影等次线品牌奋起直追，处于前后夹击中的丝宝却还在进行品牌内讧、自己同自己抢饭碗，显然，品牌规整已迫在眉睫。

笔者认为，丝宝的品牌可参照下述建议进行规整。

一、为旗下同类别的产品品牌进行再定位。

具体可参照如下三个途径：

1、使互相构成竞争的品牌，拉开适应消费受众的层次，以不同的品牌分别攻向高端、中端乃至低端的细分市场。这重点，将依据品牌的价格形象档次、理念诉求差异等进行体现。

2、按同一消费市场，不同的需求类别，进行品牌功能诉求的再规划，以分别匹配不同的适应市场，与此同时，原来品牌功能诉求形成冲突、适应受众层次又没有拉开的产品就应该逐渐淡出市场。

3、为了实现所重新规划过的品牌的顺利转型，在进行品牌规整之初，应充分考虑和结合原品牌消费者拥有量的大小、价格档次形象的高低等即成因素，以减少品牌转型的难度，以利用原品牌所具有的消费号召力。

可以从上述看出，上述的品牌规整途径，对现在的丝宝而言并非是能够单独采用的，而是存在一个互相结合、穿插引证的过程

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