而又富有感染力的信息；
授权并让他人参与；
改善社交技巧，比如同情、倾听和辅导等。
再举一例。杰夫（jeff）是一家消费产品子公司的总经理，因擅于扭转公司颓势而得到公司的赞扬。但在经历了三、四次成功的转危为安后，他发现自己无论在哪个层面都陷入了困境。
因沟通不当，加上彼此缺乏信任，他与市场部一位资历更深、更保守的同事的关系出了问题。在每个有分歧的地方，杰夫都是一手包揽，有时候还把他同事的工作也做了。更糟糕的是，他的老板第一次在绩效考核中把他表现评为差。杰夫感到很吃惊：他的工作成果是达到标准的。但他的老板怀疑杰夫是否有分派任务的能力，也怀疑他与公司其它部门进行横向沟通的能力。可以理解的是，杰夫开始纳闷：如果他只专注于自己擅长的事，换句话说，把发挥扭亏技巧作为自己的职业，而不是去争取更高级的职位，情况是否会好些呢？
相反，他开始寻求，并最终获得了成长的动机、实践和反馈，这些因素最终拓宽了他的领导风格。我们可以把这一过程分解成几个步骤。
动机。成功人士通常会被负面的反馈意见或不佳的业绩表现所激励，从而进行改变。然而，杰夫获得了这种反馈，但未能将其吸收。为什么呢？成问题的远远不止是学习授权，以及更好地与老板和总部沟通。杰夫还得打消一种观点，即仅仅把自己看成是一个有能力的实干家，只要为他子公司的业绩带来贡献就可以了。
第一步是从他老板那里获得明确的信息。老板还鼓励另外几个高级经理告诉杰夫，他的强项、弱点和抱负是什么。接下来，老板表示，他感到杰夫已经到了一个转折点。杰夫现年34岁，他必须作出决定，下一个职务应该是一个需要他做出改变的进身之阶呢，还是与他现在的职务大同小异，只要业绩优秀就能获得丰厚的奖金？在这里，负面反馈提供了展开一系列富有成效的对话的机会。然后说说实践。我们经常听说，大部分学习是在工作中进行的。但并非所有的工作都能帮助人们学会如何领导。如果职务不改变，那么行为就很少会迅速改变。如果转入新的领域，那么有抱负的领导者就可以在一个团队中试验新的技能，而且这个团队对于他（或她）是个怎样的人没有任何先入为主的想法。
在杰夫的例子里，他的老板指派他去负责一个战略性项目，即管理一个开发新市场的交叉功能团队。虽然杰夫能采用一种参与性更强的方式来与他的同事合作，但当他回来时，面对的是一个因他过去分派任务不力而缺乏技能的团队。只有当他进入下一个职务时，他才能按照从项目工作中获得的经验来行事。他在一个规模大许多、不需要扭转颓势的部门做负责人，并改变了运作方式。他不得不把工作委派给他人，否则自己就要日夜不停地工作。他选择了前者。
反馈和辅导。很多经理一旦承担起某项要求很高的职务时，就会变得非常渴望去丰富他（或她）的领导技能，但仍然因为缺少反馈而失败了。高级经理人能帮助职位较低的同事建立非正式的标准，以便他们根据这个标准评估自己的进步。有了辅导，经理们就能够做一些象设立一个切实、循序渐进的目标这样的事，比如“每个月在你团队之外做一次讲演”，或者“每个季度委派一项新任务”。
如果我们看一下安妮和杰夫的转变，在他们的例子中，要做出的最重要的改变不是技能上的，而是价值观上的：安妮和杰夫各自认为工作中最重要的是什么，以及如何分配自己的时间。他们的经验促使我们考虑动机、实践和反馈这些核心原则。领导才能的转变是一种个人发展途径。越是重视这种转变的组织，在把有前途的经理人培养成业务领导角色方面就会准备得越好。
原作者： 埃米尼亚•伊巴拉
来 源： 金融时报
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授权并让他人参与；
改善社交技巧，比如同情、倾听和辅导等。
再举一例。杰夫（jeff）是一家消费产品子公司的总经理，因擅于扭转公司颓势而得到公司的赞扬。但在经历了三、四次成功的转危为安后，他发现自己无论在哪个层面都陷入了困境。
因沟通不当，加上彼此缺乏信任，他与市场部一位资历更深、更保守的同事的关系出了问题。在每个有分歧的地方，杰夫都是一手包揽，有时候还把他同事的工作也做了。更糟糕的是，他的老板第一次在绩效考核中把他表现评为差。杰夫感到很吃惊：他的工作成果是达到标准的。但他的老板怀疑杰夫是否有分派任务的能力，也怀疑他与公司其它部门进行横向沟通的能力。可以理解的是，杰夫开始纳闷：如果他只专注于自己擅长的事，换句话说，把发挥扭亏技巧作为自己的职业，而不是去争取更高级的职位，情况是否会好些呢？
相反，他开始寻求，并最终获得了成长的动机、实践和反馈，这些因素最终拓宽了他的领导风格。我们可以把这一过程分解成几个步骤。
动机。成功人士通常会被负面的反馈意见或不佳的业绩表现所激励，从而进行改变。然而，杰夫获得了这种反馈，但未能将其吸收。为什么呢？成问题的远远不止是学习授权，以及更好地与老板和总部沟通。杰夫还得打消一种观点，即仅仅把自己看成是一个有能力的实干家，只要为他子公司的业绩带来贡献就可以了。
第一步是从他老板那里获得明确的信息。老板还鼓励另外几个高级经理告诉杰夫，他的强项、弱点和抱负是什么。接下来，老板表示，他感到杰夫已经到了一个转折点。杰夫现年34岁，他必须作出决定，下一个职务应该是一个需要他做出改变的进身之阶呢，还是与他现在的职务大同小异，只要业绩优秀就能获得丰厚的奖金？在这里，负面反馈提供了展开一系列富有成效的对话的机会。然后说说实践。我们经常听说，大部分学习是在工作中进行的。但并非所有的工作都能帮助人们学会如何领导。如果职务不改变，那么行为就很少会迅速改变。如果转入新的领域，那么有抱负的领导者就可以在一个团队中试验新的技能，而且这个团队对于他（或她）是个怎样的人没有任何先入为主的想法。
在杰夫的例子里，他的老板指派他去负责一个战略性项目，即管理一个开发新市场的交叉功能团队。虽然杰夫能采用一种参与性更强的方式来与他的同事合作，但当他回来时，面对的是一个因他过去分派任务不力而缺乏技能的团队。只有当他进入下一个职务时，他才能按照从项目工作中获得的经验来行事。他在一个规模大许多、不需要扭转颓势的部门做负责人，并改变了运作方式。他不得不把工作委派给他人，否则自己就要日夜不停地工作。他选择了前者。
反馈和辅导。很多经理一旦承担起某项要求很高的职务时，就会变得非常渴望去丰富他（或她）的领导技能，但仍然因为缺少反馈而失败了。高级经理人能帮助职位较低的同事建立非正式的标准，以便他们根据这个标准评估自己的进步。有了辅导，经理们就能够做一些象设立一个切实、循序渐进的目标这样的事，比如“每个月在你团队之外做一次讲演”，或者“每个季度委派一项新任务”。
如果我们看一下安妮和杰夫的转变，在他们的例子中，要做出的最重要的改变不是技能上的，而是价值观上的：安妮和杰夫各自认为工作中最重要的是什么，以及如何分配自己的时间。他们的经验促使我们考虑动机、实践和反馈这些核心原则。领导才能的转变是一种个人发展途径。越是重视这种转变的组织，在把有前途的经理人培养成业务领导角色方面就会准备得越好。
原作者： 埃米尼亚•伊巴拉
来 源： 金融时报
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