。对这个说法你怎样看？
黄光裕：的确，跨国企业一般都有一个非常强大的后台，这是它们的商业模式所决定的。实际上，它们一直都是这样做的，如果到一个地方发展，不管是在什么地方，都要首先构造一个强大的后台，而不管实际上开了多少店。
但你只要认真分析一下，就会看出这种做法的弊端。因为只有一家门店或者几家门店的时候，是根本不需要这么强大的后台的，只有开到100家甚至1000家门店的时候，才有可能用得上这么庞大的后台。然而现在却是，在门店数量还很少的时候，它就要建这样一个差不多要500家门店才用得着的庞大后台，你认为这样合理吗？
相反，国美的策略是：如果开一家门店，那我们就建一家门店所需要的后台；如果开100家门店，我们就建100家门店的后台。我们允许略微超前一点，但决不做浪费的事。
《新营销》:国美背后的后台系统是怎样的配置？有什么特色？
黄光裕：后台指的是物流、管理人员、机构系统的配套等，是一个综合系统。
具体一点，就物流而言，我并不认为我们国美的物流比那些国外连锁企业的物流要差。不说别的，就比比送货时间吧，它们接到订单后常常要两三天才能送到货，而在国美，如果客户有需求的话，我们几个小时就可以将货送到客户手中。
我们的确没有沃尔玛那样的中央物流系统，而是在各个地方分部分别建立自己的物流中心。这样的好处是，我们可以直接和工厂对接，从而去掉了向中央物流系统运送的环节。沃尔玛的物流系统是采购的产品先集中，然后再配送到各个地方去，而我们国美的物流系统是从厂家那里直接运送到我们各个地区的仓库。这样你就可以算一算，沃尔玛的物流系统如果要将商品送到客户手里至少需要三个层次，而我们的这一过程只要两个环节就可以完成。这样你也就会理解，为什么外资连锁企业的销售毛利可以达到20%多，纯利却和我们差不多。
国美没有盘剥生产厂商
《新营销》:现在外界都在说国际上许多家电连锁企业正准备进军中国，你认为在不远的将来这种可能性大吗？如果它们进入，将会产生怎样的市场变化？
黄光裕：你认为在未来的3～5年里，中国的连锁企业将店开到国外去，让那些外国商家惊呼“狼来了”，有这种可能吗？
我之所以这样反问你，主要是为了反驳你的问话中潜在的一种观点：总以为别人的东西都好，而我们中国企业不行。现在我们的媒体总是喜欢说，我们的成本控制能力比不过外国企业，我们的企业竞争力比不过外国企业。外国的一定好，而我们自己的肯定不行。我很反对这种观点！
比如沃尔玛，它最自豪的一条管理标准就是：用卫星来管理着它的物流车队，以支持其中央庞大的物流系统。但你认为这在中国有必要吗？我认为没必要！这就与一个人要用劳斯莱斯运货一个道理——明明可以用卡车运，为什么要用劳斯莱斯？这根本就是没道理的。
《新营销》:目前许多人指责家电连锁企业过于强势，是靠损害、盘剥厂家的利益来获得大发展的。你对这种说法怎么看？
黄光裕：我当然非常不认同这种说法。在中国，我认为厂商与连锁商家的关系就是利益共享、合作共生，谁也离不开谁。现在好多舆论说国美盘剥、侵占了厂家利益，但刚才我们就谈到过，国美的营业毛利只有12％～14%左右，而一般行业的毛利可以达到20%左右。如果说在这种情况下，是我们侵占了厂家利益，那么那些拥有20%左右毛利的企业又侵占了上游厂家多少利益？并且我们看到的现实是，在国美和各厂家的共同合作努力下，家电产业的整体发展越来越好，大家活得也越来越好。
《新营销》:原本国美在家电连锁行业占有较大优势，而现在这种优势似乎减弱了，许多竞争对手，如苏宁、永乐、五星等赶了上来。你怎么看待这种竞争格局？
黄光裕:现在零售企业开几家店没什么大不了的，这些并不是企业真正的核心竞争力。如果在以前还
黄光裕：的确，跨国企业一般都有一个非常强大的后台，这是它们的商业模式所决定的。实际上，它们一直都是这样做的，如果到一个地方发展，不管是在什么地方，都要首先构造一个强大的后台，而不管实际上开了多少店。
但你只要认真分析一下，就会看出这种做法的弊端。因为只有一家门店或者几家门店的时候，是根本不需要这么强大的后台的，只有开到100家甚至1000家门店的时候，才有可能用得上这么庞大的后台。然而现在却是，在门店数量还很少的时候，它就要建这样一个差不多要500家门店才用得着的庞大后台，你认为这样合理吗？
相反，国美的策略是：如果开一家门店，那我们就建一家门店所需要的后台；如果开100家门店，我们就建100家门店的后台。我们允许略微超前一点，但决不做浪费的事。
《新营销》:国美背后的后台系统是怎样的配置？有什么特色？
黄光裕：后台指的是物流、管理人员、机构系统的配套等，是一个综合系统。
具体一点，就物流而言，我并不认为我们国美的物流比那些国外连锁企业的物流要差。不说别的，就比比送货时间吧，它们接到订单后常常要两三天才能送到货，而在国美，如果客户有需求的话，我们几个小时就可以将货送到客户手中。
我们的确没有沃尔玛那样的中央物流系统，而是在各个地方分部分别建立自己的物流中心。这样的好处是，我们可以直接和工厂对接，从而去掉了向中央物流系统运送的环节。沃尔玛的物流系统是采购的产品先集中，然后再配送到各个地方去，而我们国美的物流系统是从厂家那里直接运送到我们各个地区的仓库。这样你就可以算一算，沃尔玛的物流系统如果要将商品送到客户手里至少需要三个层次，而我们的这一过程只要两个环节就可以完成。这样你也就会理解，为什么外资连锁企业的销售毛利可以达到20%多，纯利却和我们差不多。
国美没有盘剥生产厂商
《新营销》:现在外界都在说国际上许多家电连锁企业正准备进军中国，你认为在不远的将来这种可能性大吗？如果它们进入，将会产生怎样的市场变化？
黄光裕：你认为在未来的3～5年里，中国的连锁企业将店开到国外去，让那些外国商家惊呼“狼来了”，有这种可能吗？
我之所以这样反问你，主要是为了反驳你的问话中潜在的一种观点：总以为别人的东西都好，而我们中国企业不行。现在我们的媒体总是喜欢说，我们的成本控制能力比不过外国企业，我们的企业竞争力比不过外国企业。外国的一定好，而我们自己的肯定不行。我很反对这种观点！
比如沃尔玛，它最自豪的一条管理标准就是：用卫星来管理着它的物流车队，以支持其中央庞大的物流系统。但你认为这在中国有必要吗？我认为没必要！这就与一个人要用劳斯莱斯运货一个道理——明明可以用卡车运，为什么要用劳斯莱斯？这根本就是没道理的。
《新营销》:目前许多人指责家电连锁企业过于强势，是靠损害、盘剥厂家的利益来获得大发展的。你对这种说法怎么看？
黄光裕：我当然非常不认同这种说法。在中国，我认为厂商与连锁商家的关系就是利益共享、合作共生，谁也离不开谁。现在好多舆论说国美盘剥、侵占了厂家利益，但刚才我们就谈到过，国美的营业毛利只有12％～14%左右，而一般行业的毛利可以达到20%左右。如果说在这种情况下，是我们侵占了厂家利益，那么那些拥有20%左右毛利的企业又侵占了上游厂家多少利益？并且我们看到的现实是，在国美和各厂家的共同合作努力下，家电产业的整体发展越来越好，大家活得也越来越好。
《新营销》:原本国美在家电连锁行业占有较大优势，而现在这种优势似乎减弱了，许多竞争对手，如苏宁、永乐、五星等赶了上来。你怎么看待这种竞争格局？
黄光裕:现在零售企业开几家店没什么大不了的，这些并不是企业真正的核心竞争力。如果在以前还
相关文章
 我来说两句 |
对此文章发表了评论 |
评论列表 （最新 评论仅限网友观点！）
推荐文章
热门文章
