尽管几乎无力改变产生金融危机的外部条件，但管理人员在危机发生后的最初几天里所采取系列战术决策，却可使公司的命运出现天壤之别
　　恐惧笼罩着整个国家。金融公司大门紧闭，购物中心人去楼空，公路交通流量骤减。

 
    在多数时候，爆发金融危机的国家会立即陷入混乱。消费者和企业停止支出，雇之风蔓延，政府的财政状况恶化。储蓄消耗殆尽，焦虑情绪席卷市场。短期贷款不再滚动，信贷陷于枯竭，甚至将业绩优良的公司也拖入危机之中。跨国银行缩减其信贷额度，通向国际资本市场的渠道不复存在。投资者突然从市场中抽走资金，使得局势更加恶化。如果这时候公司管理层能未雨绸缪，采取措施为抵御金融危机做好准备，那么公司也许就能在供应链发生问题时立刻做出反应。

　　然而事实上，大多数公司都没有为抵御金融危机做好准备。尽管管理人员几乎无力改变产生金融危机的外部条件，但他们在危机发生后的最初几天里所采取系列战术决策，却可使公司的生存与命运出现天壤之别。

　　掌握当前现金头寸并使其最大化

　　对于管理层而言，掌握公司的现金头寸是平稳度过金融风暴的首要的和最重要的步骤。在前一百天内，必须立即采取三项行动来跟踪公司的现金头寸：对公司现金头寸获得清晰认识；规划现金来源并发现任何中断的可能；通过计算利息保障比率监控公司偿还债务的能力。

　　首先，管理层必须立即掌握当前的现金头寸，掌握各业务线的现金头寸，每天都要掌握现金头寸的最新变动。尽管这看似简单，但有些管理人员就是没有意识到利润并不意味着现金。利润毕竟可能夸大或者低估自由现金流，具体情况因应收账款或者应付账款的天数、存货头寸以及折旧金额而不同。

　　跟踪公司的现金头寸需要始终保持警觉。比如在土耳其，持续的高通胀率在1994年危机期间曾超过120%，这迫使阿拉科公司将风险管理方法应用于其日常经营活动中。该公司的收入有一大部分来自于供热和制冷系统的销售，这部分收入仅次于来自建筑业务的收入。管理人员仔细监控来自400多家经销商的月度报告，查找任何与销售、存货以及应收账款有关的问题。首席执行官亚夫鲁库解释道，“重要的不仅仅是对经销商的销售，经销商对最终用户的健康销售同样重要。”

　　此外，资产与负债的错配(利率、货币及到期时间)可能导致严重的内部流动性危机，这就凸显了监控资产负债表两个方面和追踪损益表现金流的重要性。

　　即使危机已经袭来，管理层对潜在错配情况的了解程度也会带来很大的差异。比如印尼的零售连锁企业拉玛亚那公司，在亚洲金融危机之初就意识到货币错配(有18家连锁店和两个仓库的租金是以美元结算的)可能在卢比进一步下跌时成为更严重的问题，尤其是在其全部收入都是卢比的情况下。管理层迅速采取措施，将1998年全年的新签合同和续签合同中的汇率修正到3000卢比兑1美元的平均水平上。结果证明这的确是一个明智之举。当年年底之前，汇率就已经要跌至15000多卢比兑1美元的水平了。

　　最后，掌握公司偿还其即期与近期贷款的能力也是非常重要的。特别是管理层必须能够计算并监控其利息保障比率，即所产生的现金流与同期必须支付的债务利息之比。

　　一旦管理层确定了公司的现金头寸，下一步就是要迅速将其最大化。具体措施可能包括取消或者推迟一般管理费用、固定资产或广告等支出。它还意味着积极地从运营资本的三个方面实现现金最大化：存货、应收账款以及应付账款。

　　★存货。根据公司的业务不同，管理层可能需要削减存货，或许还要调整价格，以反映客户需求的下降或重置成本的上升。

　　我们通常将存货分为三类。“a”类包括了快速周转的项目，其周转率较高，因而储存成本较低；“b”类由陈旧的周转缓慢的产品组成，其储存成本相当高；“c”类由滞销产品组成。管理层应该竭尽全力使“b”“c”两类存货周转起来。但是，公司需要对“a”类商品削价更加谨慎。在金融危机期间，随着汇率出现波动，管理人员会发现重置成本远远超乎其想像。实际上，公司可能会希望提价。

　　处置周转缓慢的存货的一种方式，是将其与低利用率资产(如：工厂设备、公司车辆、办公用具等)交由一家具有独立法人地位的资产管理公司进行管理。

　　★应收账款。涉及应收账款时，商品和服务提供商都应该尽力减少账款应收的天数。这方面有可能成为巨大

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