蒋士杰     2005-09-23 14:07:56     无忧电子商务网        一、企业经理的困惑
　　某一汽车销售公司，是当地最大的汽车销售企业，汽车销售量一度占有当地汽车销售总量的“半壁江山”，具有很高的知名度。在这种情况下，企业经理雄心勃勃，决定抓住汽车市场快速发展的有利时机，利用企业在汽车销售上的优势，全面进入汽车维修、汽车租赁、汽车俱乐部等汽车服务市场，意欲打造当地汽车综合服务的第一品牌。然而，经过一年多的经营，企业并没有取得理想的经营效果，不仅在汽车维修、汽车租赁、汽车俱乐部等市场业绩不佳，汽车销售业务也受到其它当初不甚起眼的汽车销售企业的冲击，销售业绩下滑，龙头地位岌岌可危。企业经理不禁感到困惑，是什么原因导致了企业现在的困境？
　　企业经营效益不佳，固然与整个经济环境、行业状况、消费者需求变化等外部环境有很大关系，但在同样的市场环境下，其它企业为什么可以脱颖而出？因此，问题的症结不仅在于外部因素，关键是由于企业经营战略不当，在实行多元化战略的同时，没有对企业的资源进行有效整合，未实现多元化经营的协同效应。
　　二、多元化与协同：“陷阱”还是“馅饼”？
　　多元化与专业化，是企业的两种主要战略选择模式。多元化是企业不断拓展经营空间，建立新的增长点的一种有效战略。由于任何产品的市场容量都是有限的，随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定水平时，进一步扩大市场份额需要付出很大的代价。在这种情况下，企业利用现有的资源和品牌知名度，结合市场的需要，适时转向另一个与核心业务相关或者更有潜力的市场，是一种合乎理性的选择。
　　自20世纪60年代美国战略管理学家伊尔·安索夫（h. igor ansoff）将协同的理念引入企业管理领域以，协同理论就成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。所谓协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“2+2=5”是对协同效应最通俗的解释。安索夫在《公司战略》一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。哈佛大学教授莫斯·坎特（r. moss kanter）甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。
　　20世纪70～80年代是西方企业实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期，它们通过大量的收购兼并，不断扩大业务范围和地理区域。美国通用电气公司是多元化经营的成功典范，其业务范围涉及金融、能源、医疗、电力电器、基础设施和高新材料等多个行业，是目前全球最大、最成功的企业之一。但是，自90年代以来，许多西方企业由于无法克服在整合多元化业务过程中产生的负效应，导致多元化战略的失败。一些企业又纷纷剥离非核心业务，回归专业化经营。例如，百事可乐公司在80年代曾一度追求多元化战略的协同效应，除了软饮料、快餐、餐馆三大主营业务以外，还涉足运动用品、货物运输等领域。但1996年恩里科担任首席执行官以后，百事做出重大战略调整，将快餐等非核心业务纷纷剥离，集中力量开发软饮料市场，回归主业经营。
　　事实上，无论学术界还是企业界，关于多元化与专业化孰优孰劣的争论从来没有停止过。多元化与专业化，作为两种不同的战略选择，都有许多成功或失败的案例，本身没有对错之分。值得我们研究的是，实行多元化战略的企业，如何才能实现协同效应？
　　同时，我们必须面对的一个事实是，目前国内许多企业都在采取多元化的经营战略。虽然有一些经营成功的典范，如海尔、春兰、方正等，但也有许多失败的案例，如巨人集团。因而，理解协同效应的内涵与产生机制，掌握实现协同效应的有效手段，对于国内实行多元化战略的企业，具有普遍的指导意义。
　　
　　三、多元化的协同效应：路在何方？
　　如果我们把企业比做一个演艺界明星，那么企业的多元化战略就犹如一个明星在音乐、电影、电视等多个领域发

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