赵民 2005-03-22 13:48:04 经济观察报
几年来，关于健力宝集团争端的各种报道频频见诸报端，《财经》不久前推了调查详尽的封面
健力宝真的可以通过“重回法治轨道”或可拯救吗？认真分析健力宝从1984年到2004年的20年历程，我们不难发现它是一个典型的中国企业问题的“麻” 其中隐含的三条“中国文化潜规则基因”才是健力宝的滑铁卢。
“家族企业”机制的国有企业
1984年，从小在孤儿院里长大的三水县酒厂厂长李经纬无师自通，以相当超前的眼光和令人叹服的魄力，果断抓住中国重返奥运的历史性机遇，通过大胆赠送中国奥运代表团，将默默无闻的一种新品饮料健力宝变成为国争光的魔水，紧接着，以奥运体育明星李宁为代言人的广告，让健力宝品牌深入人心，销售量扶摇直上。
20年以后，李经纬和李宁这对儿健力宝历史上最早的“二李”组合的命运却大不相同：李宁后来自创运动体育服装用品品牌“李宁”牌，并断然将总部从广东三水北迁人才济济之地北京，进而妥善安置创业老臣，并起新人和引入国际资本，最终实现海外上市，个人价值、品牌价值和公司价值均获得巨大回报，业内人士常常用 “体育明星中的优秀企业家”和“优秀企业家中的体育明星”来定义李宁。
与之相对照的是李经纬在公司战略及管理上的两个做法：激进的国际化战略和任人唯亲。“1991年健力宝在美国成立分公司，在'两乐'（可口可乐与百事可乐）的后院燃起战火”，据《财经》杂志2005年第2期第57页的报道：“李经纬的经营团队广为安插家族亲信进入公司担任要职”，“李的势力之外，其四大副手——阮钜源、黎庆元、杨仕明和于善福亦争相安插人手，争权夺利”，“庞大的销售队伍锐气尽失、不思进取，而财务、广告等要害部门则腐败成风”。
健力宝是个国企，李宁服装是个家族企业；健力宝从三水一步跳跃到美国，李宁服装步步为营逐步升级先在三水留下生产基地而把总部迁到北京然后引进人才然后国际化然后上市；健力宝是个国企用人却看血缘关系，不是家企胜过家企；李宁服装是家企，拼命引进外人和外资，不做家企要做“社企社会的企业”。两个企业，两种所有制性质，两种战略，两种管理，两种用人，两种发展路径，两种命运，两种结局。四年前，李宁曾向笔者坦陈他的内心感受：李宁公司如果当年不从三水搬到北京，就没有今天；如果未来不引进外部资本和团队，就没有明天。
中国20年企业的成功历史上，大多经历了和创业期所在地地方政府的“蜜月期”，但由于政府是“铁打的营盘流水的兵”，谁也不能保证这种“蜜月期”永远持续下去。所以，如果一家资本不向外部开放的地方国企和民营家族企业，要想基业长青，有两种办法可供选择：公司发展大了之后，从人才匮乏的小地方迁移到大城市，或者，在公司业绩兴旺的高峰及早资本社会化。
由此可得出第一个“中国文化潜规则基因”中国成功的家族企业是那些变成“社会企业”机制的家族企业；失败的国有企业是那些变成“家族企业”机制的国有企业。并顺便得出一个推论：中国企业的战略超前组织落后；战略目标远大组织能力弱小；组织能力一般落后于战略目标；组织能力拖了战略的后腿。
善于处理政府关系的优秀企业家
李经纬和李贻伟是健力宝历史上第二对儿“二李”，后者自2000年11月起调任广东三水市市长。据《财经》2005年第2期第42页报道，“2002年1月9日，在三水市政府召集的一次健力宝高层会议上，李经纬质问政府为何完全抛开健力宝创业团队，一意要将健力宝对外出售，并提出'为什么不让我们买回来？'……”这显然是久经沙场的老将李经纬绝不该犯的一个低级的错误。
在中国的商业史上，有很多老字号的中国企业的老板是从“店小二”变身为“店老板”的，但这些店小二出身的店老板，大都是勤勉忠勇地数年努力，或被逐渐
相关文章
 我来说两句 |
对此文章发表了评论 |
评论列表 （最新 评论仅限网友观点！）
推荐文章
热门文章
