人力资源举措。对于技术型企业尤为关键，因为知识产权是他们的立身之本。总部位于加州圣何塞市的思科系统公司在1993～2000年之间收购了超过57家企业。思科判断自身合并交易是否成功的标准，是能否挽留住骨干员工。首席执行官约翰.钱伯斯每个月都要得到一份有关员工流失率的汇报。如果流失率高涨或触及关键职能，钱伯斯与其团队会立即探询趋势，并应对其背后的不满意因素。
正如钱伯斯所指出的那样，“收购某家公司时，我们不仅仅是在收购它当前的产品，我们是在通过其员工收购下一代产品。如果你支付的收购价格按员工数量计算每人高达50万～300万美元，所做到的却只是购买当前的研究力量与当前的市场份额，你的投资可就太糟糕了。在一般的收购交易中，(被收购企业)有40%～80%的高层经理和骨干工程师会在两年中离职。按照这样的衡量标准来看，大部分收购交易流于失败。”
不要忘记自己的客户
监控客户满意度自始至终都很重要，但最重要之时莫过于收购之后。食品业巨头家乐氏公司是个很好的企业实例。该公司在收购(本案例是2001年收购小食品生产商奇宝公司)之后，紧接着就意识到客户问题，并对此做出回应。
当时，家乐氏的谷类食品业务已开始走下坡路，公司觉得，跟奇宝的合并交易会加强自身在小食品行业中的地位，该行业正快速增长。跟奇宝的合并交易还在其他三个方面对家乐氏有吸引力。首先是奇宝公司的产品直接交付体系，该体系让公司能将新鲜烘烤的货品直接送至商店货架，而不是送往零售商的仓库，从而令存货周转率更高。第二个有利因素是两家公司合并可节省成本。第三大吸引力是奇宝公司的全企业sap技术平台，它比家乐氏的信息技术系统优越。
但是，当家乐氏着手改造其分销中心的时候却操之过急。改造完首家分销中心后，订单完成率(即成功交货的订单百分比)遭受重创，从接近100%下降到略高于70%。由于订单完成率对零售顾客的满意度至关重要，这种下跌预示着强烈的警讯。“我们出现了危机。”首席执行官卡洛斯·古铁雷斯承认。古铁雷斯很快发现，改造团队必须赶在每个分销中心的症结“成活”之前，着手将其消除。为应对这个问题，家乐氏制定了一套流程，团队可据此着手改造某家中心，直到它达到订单完成率目标。然后，只有在此时，团队才会接着改造下一家中心。
在这个艰难的过渡期中，家乐氏还多次接触订单遭受延误的客户，“打了许多电话，进行了许多次当面讨论，”古铁雷斯回忆道。通过迅速而直接地与客户对话，家乐氏几周之后就让其sap整合努力重新步入正轨，令其客户保持满意。
注视运营指标
员工与客户方面的问题往往在交易完成后不久(往往在头几周内)突现。相反，运营问题的发展可能要慢得多。它们可能一两年后才会显现。因此，重要的是在交易结束后长期密切观察运营情况。当两家公司的运营紧密结合，并期望从联合销售中获取显著收益的时候，尤其需要如此。
看看总部位于纽约市的花旗集团如何处理收购旅行者集团后产生的运营问题。这笔巨额交易成功与否，取决于交叉销售做得如何，即花旗公司的银行客户将购买旅行者集团的保险和经纪服务。旅行者公司当时的首席行政官桑迪·威尔和花旗公司当时的首席执行官约翰·瑞德预计利润将增长10亿美元。但合并一年后，关于交叉销售的理由，仍尚待证明是否成立。收入增长远远低于预测。
多亏有经常性核查收购交易状态的系统，花旗集团及早意识到了这个问题。花旗集团为所收购的公司确定了短期财务目标，并将其纳入预算，这样，这些数字对所有经理人来说就变得非常鲜明。“任何重大收购交易后，我都会向董事会汇报至少12个月的业绩与预算。”花旗集团的托德.托马斯说道，“我每个月都会查看这些数字，并在管理小组内部对此加以讨论。”
交叉销售额的不足一旦显现，花旗集团的领导人马上直面市场的失望。他们对自己在交易之前预想的所有价值来源进行了一番检测。结论是：通过交叉销售获得收入的设想没有错，但他们对实现收入的时间表过于乐观。对当前情况追根溯源后，他们发现在整合花旗公司的对公业务及旅行者集团的投资银行业务重叠部分过程中存在问题，这体现为建立统一做法提供给为关键客户提供的过程出现迟缓。威尔和瑞德将这种迟缓的原因，追溯到负责将双方整合起来的高层管理团队。个性冲突和各忠其主使得团队无法应对艰难的整合问题。
威尔和瑞德做出了困难而勇敢的决定来解决问题：他们辞退了一位颇有人缘的高层主管，并实施一系列人事变动，令组织步调一致。然后，为消除华尔街对收入增长
正如钱伯斯所指出的那样，“收购某家公司时，我们不仅仅是在收购它当前的产品，我们是在通过其员工收购下一代产品。如果你支付的收购价格按员工数量计算每人高达50万～300万美元，所做到的却只是购买当前的研究力量与当前的市场份额，你的投资可就太糟糕了。在一般的收购交易中，(被收购企业)有40%～80%的高层经理和骨干工程师会在两年中离职。按照这样的衡量标准来看，大部分收购交易流于失败。”
不要忘记自己的客户
监控客户满意度自始至终都很重要，但最重要之时莫过于收购之后。食品业巨头家乐氏公司是个很好的企业实例。该公司在收购(本案例是2001年收购小食品生产商奇宝公司)之后，紧接着就意识到客户问题，并对此做出回应。
当时，家乐氏的谷类食品业务已开始走下坡路，公司觉得，跟奇宝的合并交易会加强自身在小食品行业中的地位，该行业正快速增长。跟奇宝的合并交易还在其他三个方面对家乐氏有吸引力。首先是奇宝公司的产品直接交付体系，该体系让公司能将新鲜烘烤的货品直接送至商店货架，而不是送往零售商的仓库，从而令存货周转率更高。第二个有利因素是两家公司合并可节省成本。第三大吸引力是奇宝公司的全企业sap技术平台，它比家乐氏的信息技术系统优越。
但是，当家乐氏着手改造其分销中心的时候却操之过急。改造完首家分销中心后，订单完成率(即成功交货的订单百分比)遭受重创，从接近100%下降到略高于70%。由于订单完成率对零售顾客的满意度至关重要，这种下跌预示着强烈的警讯。“我们出现了危机。”首席执行官卡洛斯·古铁雷斯承认。古铁雷斯很快发现，改造团队必须赶在每个分销中心的症结“成活”之前，着手将其消除。为应对这个问题，家乐氏制定了一套流程，团队可据此着手改造某家中心，直到它达到订单完成率目标。然后，只有在此时，团队才会接着改造下一家中心。
在这个艰难的过渡期中，家乐氏还多次接触订单遭受延误的客户，“打了许多电话，进行了许多次当面讨论，”古铁雷斯回忆道。通过迅速而直接地与客户对话，家乐氏几周之后就让其sap整合努力重新步入正轨，令其客户保持满意。
注视运营指标
员工与客户方面的问题往往在交易完成后不久(往往在头几周内)突现。相反，运营问题的发展可能要慢得多。它们可能一两年后才会显现。因此，重要的是在交易结束后长期密切观察运营情况。当两家公司的运营紧密结合，并期望从联合销售中获取显著收益的时候，尤其需要如此。
看看总部位于纽约市的花旗集团如何处理收购旅行者集团后产生的运营问题。这笔巨额交易成功与否，取决于交叉销售做得如何，即花旗公司的银行客户将购买旅行者集团的保险和经纪服务。旅行者公司当时的首席行政官桑迪·威尔和花旗公司当时的首席执行官约翰·瑞德预计利润将增长10亿美元。但合并一年后，关于交叉销售的理由，仍尚待证明是否成立。收入增长远远低于预测。
多亏有经常性核查收购交易状态的系统，花旗集团及早意识到了这个问题。花旗集团为所收购的公司确定了短期财务目标，并将其纳入预算，这样，这些数字对所有经理人来说就变得非常鲜明。“任何重大收购交易后，我都会向董事会汇报至少12个月的业绩与预算。”花旗集团的托德.托马斯说道，“我每个月都会查看这些数字，并在管理小组内部对此加以讨论。”
交叉销售额的不足一旦显现，花旗集团的领导人马上直面市场的失望。他们对自己在交易之前预想的所有价值来源进行了一番检测。结论是：通过交叉销售获得收入的设想没有错，但他们对实现收入的时间表过于乐观。对当前情况追根溯源后，他们发现在整合花旗公司的对公业务及旅行者集团的投资银行业务重叠部分过程中存在问题，这体现为建立统一做法提供给为关键客户提供的过程出现迟缓。威尔和瑞德将这种迟缓的原因，追溯到负责将双方整合起来的高层管理团队。个性冲突和各忠其主使得团队无法应对艰难的整合问题。
威尔和瑞德做出了困难而勇敢的决定来解决问题：他们辞退了一位颇有人缘的高层主管，并实施一系列人事变动，令组织步调一致。然后，为消除华尔街对收入增长
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