迟缓可能产生的失望，他们确保花旗集团提前兑现另一项曾许诺过的交易收益：降低成本。在一年之内，花旗集团股价反弹，公司的交叉销售努力恢复元气，开始启动上路。
阻止灾难
某些合并后问题产生的原因，在于忽视审慎或竞争态势发生剧变，如市场转变，竞争对手自行其是等。这些变化可能迫使收购方进入扭转败局的状态。
水果制品生产商德尔蒙南非公司的大股东维维安·伊默曼(vivian imerman)所面临的挑战正是如此，当时他收购了从事果汁及水果罐头进口与分销的德尔蒙国际公司(dmi)。(这两家公司跟上文提到的德尔蒙食品公司均无关系。由于雷诺·纳比斯科公司实施杠杆收购，最初的德尔蒙公司解体为五家公司，它们被出售以清偿债务。)伊默曼收购了德尔蒙国际公司，通过它销售德尔蒙南非公司的大部分产品，以便维护自己公司的分销渠道。
在对交易进行审慎核查过程中，伊默曼与其同事设立了早期预警系统，收购完成后不久，三个警告信号开始同时闪现。“我们收购德尔蒙国际公司后不久，零售业的环境发生了变化，超级市场的实力出现转变。”伊默曼回忆道。欧洲零售商之间的合并产生了数量较少，但支配力更强的连锁集团，这些集团利用其新发现的势力压榨供货商。
“供应链中的撞击效应大得可怕。”伊默曼指出。德尔蒙国际公司的利润幅度出现惊人滑坡。与此同时，亚洲与欧洲的货币汇率变动对德尔蒙国际公司的亚洲业务产生了负面影响，也增加了公司的成本压力。接着还出现了另一个冲击——市场上菠萝过剩，而菠萝是德尔蒙南非公司的主供商品，这对产品价格造成打击。
公司一下子陷入全面危机，股价开始出现危险的下滑。伊默曼意识到，修修补补为时已晚。德尔蒙国际公司已经脱轨。
出售收购来的公司不是个理智的方案。于是，伊默曼定下心来扭转败局，下令对业务进行全面的战略评审，拿他的话来说，就是“从种籽一直追查到货架上的成品”。评审结果表明，德尔蒙国际公司应当利用其核心力量(德尔蒙牌的果汁和水果罐头)，剥离无关紧要的品牌，并全面削减成本。评审结果还建议大幅精简某些运营环节，彻底修整德尔蒙国际公司的分销战略，并在其他方面迅猛改革公司的竞争方式。
企业扭亏措施，无论它们是否像德尔蒙国际公司那样跟合并或收购有关，往往都要求首席执行官给自己的管理团队鼓劲增压。他们必须以明星代替朽木，并提供跟业务成就相挂钩的激励方案。伊默曼发现，德尔蒙国际公司缺乏自己所需要的管理团队。“他们没有能力采纳新战略，即便有些人说自己能够。”伊默曼几乎撤换了他的整个管理团队，只留一个人，引进做事主动、能够适应新经营方式的员工。回想起来，那个措施是绝对必要的，他总结说，“我们必须改变整套理念体系。”
德尔蒙国际公司通过出售自己的非核心业务部门(茶叶业务、某些私人标牌的果汁业务、饼干业务、糖果业务等业务)，筹资7000万美元，并利用该项收益支付重整费用。新团队就位后，伊默曼实施3年计划，让业务重新稳住阵脚。18个月后，他以6亿80008千万欧元(约合8亿40004千万美元)的价格出售德尔蒙国际公司，这超过公司深陷危机之时市场价格的4倍。
伊默曼面对的合并后的挑战，比花旗集团、家乐氏和其他公司面临的挑战要大得多，但他的基本做法是相似的：努力地及早发现交易后的问题，然后采取迅速、果断的行动加以解决。不管问题是什么，模式是相同的：成功的收购企业不会沉迷于过去，而是承认自己的错误，纠正错误，继续前进，同时开诚布公地就自己的行动开展沟通。他们不会在需要打电话传达严厉的决定时犹豫不决，他们会选定合适人员领导自己的业务——即便这意味着要忽视或替换长期任职的主管。
说到底，让合并交易重返正轨，关键是要有建立应急措施和警告系统的规范，要能够清楚而有重点地观察现实，做到实事求是，明白这几点后，还要愿意据此采取行动。在极端情况下，这可能意味着完全废弃交易。但在大多数时候，以上述严格方式行事的公司将会防止交易失调滚雪球般地发展成交易灾难。
阻止灾难
某些合并后问题产生的原因，在于忽视审慎或竞争态势发生剧变，如市场转变，竞争对手自行其是等。这些变化可能迫使收购方进入扭转败局的状态。
水果制品生产商德尔蒙南非公司的大股东维维安·伊默曼(vivian imerman)所面临的挑战正是如此，当时他收购了从事果汁及水果罐头进口与分销的德尔蒙国际公司(dmi)。(这两家公司跟上文提到的德尔蒙食品公司均无关系。由于雷诺·纳比斯科公司实施杠杆收购，最初的德尔蒙公司解体为五家公司，它们被出售以清偿债务。)伊默曼收购了德尔蒙国际公司，通过它销售德尔蒙南非公司的大部分产品，以便维护自己公司的分销渠道。
在对交易进行审慎核查过程中，伊默曼与其同事设立了早期预警系统，收购完成后不久，三个警告信号开始同时闪现。“我们收购德尔蒙国际公司后不久，零售业的环境发生了变化，超级市场的实力出现转变。”伊默曼回忆道。欧洲零售商之间的合并产生了数量较少，但支配力更强的连锁集团，这些集团利用其新发现的势力压榨供货商。
“供应链中的撞击效应大得可怕。”伊默曼指出。德尔蒙国际公司的利润幅度出现惊人滑坡。与此同时，亚洲与欧洲的货币汇率变动对德尔蒙国际公司的亚洲业务产生了负面影响，也增加了公司的成本压力。接着还出现了另一个冲击——市场上菠萝过剩，而菠萝是德尔蒙南非公司的主供商品，这对产品价格造成打击。
公司一下子陷入全面危机，股价开始出现危险的下滑。伊默曼意识到，修修补补为时已晚。德尔蒙国际公司已经脱轨。
出售收购来的公司不是个理智的方案。于是，伊默曼定下心来扭转败局，下令对业务进行全面的战略评审，拿他的话来说，就是“从种籽一直追查到货架上的成品”。评审结果表明，德尔蒙国际公司应当利用其核心力量(德尔蒙牌的果汁和水果罐头)，剥离无关紧要的品牌，并全面削减成本。评审结果还建议大幅精简某些运营环节，彻底修整德尔蒙国际公司的分销战略，并在其他方面迅猛改革公司的竞争方式。
企业扭亏措施，无论它们是否像德尔蒙国际公司那样跟合并或收购有关，往往都要求首席执行官给自己的管理团队鼓劲增压。他们必须以明星代替朽木，并提供跟业务成就相挂钩的激励方案。伊默曼发现，德尔蒙国际公司缺乏自己所需要的管理团队。“他们没有能力采纳新战略，即便有些人说自己能够。”伊默曼几乎撤换了他的整个管理团队，只留一个人，引进做事主动、能够适应新经营方式的员工。回想起来，那个措施是绝对必要的，他总结说，“我们必须改变整套理念体系。”
德尔蒙国际公司通过出售自己的非核心业务部门(茶叶业务、某些私人标牌的果汁业务、饼干业务、糖果业务等业务)，筹资7000万美元，并利用该项收益支付重整费用。新团队就位后，伊默曼实施3年计划，让业务重新稳住阵脚。18个月后，他以6亿80008千万欧元(约合8亿40004千万美元)的价格出售德尔蒙国际公司，这超过公司深陷危机之时市场价格的4倍。
伊默曼面对的合并后的挑战，比花旗集团、家乐氏和其他公司面临的挑战要大得多，但他的基本做法是相似的：努力地及早发现交易后的问题，然后采取迅速、果断的行动加以解决。不管问题是什么，模式是相同的：成功的收购企业不会沉迷于过去，而是承认自己的错误，纠正错误，继续前进，同时开诚布公地就自己的行动开展沟通。他们不会在需要打电话传达严厉的决定时犹豫不决，他们会选定合适人员领导自己的业务——即便这意味着要忽视或替换长期任职的主管。
说到底，让合并交易重返正轨，关键是要有建立应急措施和警告系统的规范，要能够清楚而有重点地观察现实，做到实事求是，明白这几点后，还要愿意据此采取行动。在极端情况下，这可能意味着完全废弃交易。但在大多数时候，以上述严格方式行事的公司将会防止交易失调滚雪球般地发展成交易灾难。
相关文章
 我来说两句 |
对此文章发表了评论 |
评论列表 （最新 评论仅限网友观点！）
推荐文章
热门文章
