了很重要的作用。
而当其它企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：永远要满足用户的需求，为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。比如我们“小小神童”洗衣机的创造，而且这个产品经过十几代的改进，现在在日本、美国都受到欢迎。我想说的是，企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念，并且总要超前几步来满足用户的需求。
但是不管怎样说，不同理念的提出一定要有一个核心的东西不能变，就是海尔的“真诚到永远”，永远接近用户，与用户零距离来满足用户的需求。
除了质量管理方面，其它方面如多元化、国际化都是遵循这样的规律来做的。
近年来，我们所面对的最大的压力就是：信息化和全球化，因为所有的国际化大公司都到中国来了，我们在“为客户找产品，而不是为产品找客户”理念的引导下来应对挑战。我们与客户一起开发市场需求，而不是我拿出产品让客户看着卖，双方共同开发产品的结果是可以双赢。
到现在为止产生的成果就是，中国企业目前面临的两大顽症：一是应收帐款，二是库存，对海尔来讲都已经很好的解决了。应对的措施就是继续推进市场链的流程再造，因为它是以定单信息流为中心来带动物流和资金流的运转，必须要不断创造用户需求，与用户零距离地接触。如果保持这一点，就能不断从市场上了解用户的抱怨，就会为了创造需求不断提出新的价值观。
海尔20年是如何“铺路”的？
如果说第一种关系提出了企业的准确发展方向和价值观的话，那怎样把价值观转化为实实在在的东西？我们提出了“重点突破闭环优化”。
所谓重点突破，就是推进一项工作一定要找到一个可以拉动全局发展的突破点。而这个点提高了还不行，还需要整体提高，这就要靠闭环优化。
没有重点突破就不可能有发展，另外找到重点有了突破之后如果没有闭环优化，只能孤军深入或虎头蛇尾，解决这个问题就要靠闭环优化。
举个例子，在海尔发展过程中，当提出“有缺陷的产品就是废品”以后，如何来做呢？就是要找到重点，我们在最后下线这道工序卡住，只要是检验不合格的产品就不能下线。这一卡不要紧，全线都停了，有了这个重点之后一下子把所有问题都暴露出来了：零部件的质量问题、人员的素质问题、工艺的问题等等所有问题，于是就在整个系统中对每一个环节进行优化。到了1988年，表面上拿到了中国冰箱史上第一枚金牌，但本质上我们得到的含金量最高的金牌，是一支优化了的有竞争力的员工队。
在国际化方面也是这样，我们提出的理念是“出口创牌”而不是“出口创汇”，而在操作过程中逐步递进。比如把“走出去”的战略分为三步：“走出去”、“走进去”和“走上去”。“走出去”仅仅是把产品出口到海外去；但是“走进去”则应成为在当地认可的产品，要进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务：“走上去”则是成为当地的名牌。打个比喻，“走出去”是到国外留学，但“走进去”相当于拿到绿卡，而“走上去”则是成为当地的名流。
在做的时候每个阶段都有一个重点突破，“走出去”是靠列成一列纵队而不是排成一列横队，在美国靠小冰箱突破，然后洗衣机、空调跟进，最后整体推进。“走进去”则是突破在美国建厂，美国建厂成功了，则在发达国家建厂就不成问题；在巴基斯坦建厂成功了，则在发展中国家建厂就不成问题。所以总归有一个重点，靠其突破拉动。“走上去”是我们最后的目标，所谓的世界名牌不是那么抽象的，就是在每一个国家都要成为名牌，实际上欧洲一些名牌做得很好，但仅限于欧洲。
在未来，我们也遇到一个很大的问题就是：要不断按照新的价值观念，进行重点突破和闭环优化。
过去是要求企业开发产品的时间越来越短，现在竞争的态势变了，不是要求产品开发周期越来越短来赶上市场的需求，而是要求企业的组织结构变动越来越快。过去一个企业的组织结构定下来可
而当其它企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：永远要满足用户的需求，为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。比如我们“小小神童”洗衣机的创造，而且这个产品经过十几代的改进，现在在日本、美国都受到欢迎。我想说的是，企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念，并且总要超前几步来满足用户的需求。
但是不管怎样说，不同理念的提出一定要有一个核心的东西不能变，就是海尔的“真诚到永远”，永远接近用户，与用户零距离来满足用户的需求。
除了质量管理方面，其它方面如多元化、国际化都是遵循这样的规律来做的。
近年来，我们所面对的最大的压力就是：信息化和全球化，因为所有的国际化大公司都到中国来了，我们在“为客户找产品，而不是为产品找客户”理念的引导下来应对挑战。我们与客户一起开发市场需求，而不是我拿出产品让客户看着卖，双方共同开发产品的结果是可以双赢。
到现在为止产生的成果就是，中国企业目前面临的两大顽症：一是应收帐款，二是库存，对海尔来讲都已经很好的解决了。应对的措施就是继续推进市场链的流程再造，因为它是以定单信息流为中心来带动物流和资金流的运转，必须要不断创造用户需求，与用户零距离地接触。如果保持这一点，就能不断从市场上了解用户的抱怨，就会为了创造需求不断提出新的价值观。
海尔20年是如何“铺路”的？
如果说第一种关系提出了企业的准确发展方向和价值观的话，那怎样把价值观转化为实实在在的东西？我们提出了“重点突破闭环优化”。
所谓重点突破，就是推进一项工作一定要找到一个可以拉动全局发展的突破点。而这个点提高了还不行，还需要整体提高，这就要靠闭环优化。
没有重点突破就不可能有发展，另外找到重点有了突破之后如果没有闭环优化，只能孤军深入或虎头蛇尾，解决这个问题就要靠闭环优化。
举个例子，在海尔发展过程中，当提出“有缺陷的产品就是废品”以后，如何来做呢？就是要找到重点，我们在最后下线这道工序卡住，只要是检验不合格的产品就不能下线。这一卡不要紧，全线都停了，有了这个重点之后一下子把所有问题都暴露出来了：零部件的质量问题、人员的素质问题、工艺的问题等等所有问题，于是就在整个系统中对每一个环节进行优化。到了1988年，表面上拿到了中国冰箱史上第一枚金牌，但本质上我们得到的含金量最高的金牌，是一支优化了的有竞争力的员工队。
在国际化方面也是这样，我们提出的理念是“出口创牌”而不是“出口创汇”，而在操作过程中逐步递进。比如把“走出去”的战略分为三步：“走出去”、“走进去”和“走上去”。“走出去”仅仅是把产品出口到海外去；但是“走进去”则应成为在当地认可的产品，要进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务：“走上去”则是成为当地的名牌。打个比喻，“走出去”是到国外留学，但“走进去”相当于拿到绿卡，而“走上去”则是成为当地的名流。
在做的时候每个阶段都有一个重点突破，“走出去”是靠列成一列纵队而不是排成一列横队，在美国靠小冰箱突破，然后洗衣机、空调跟进，最后整体推进。“走进去”则是突破在美国建厂，美国建厂成功了，则在发达国家建厂就不成问题；在巴基斯坦建厂成功了，则在发展中国家建厂就不成问题。所以总归有一个重点，靠其突破拉动。“走上去”是我们最后的目标，所谓的世界名牌不是那么抽象的，就是在每一个国家都要成为名牌，实际上欧洲一些名牌做得很好，但仅限于欧洲。
在未来，我们也遇到一个很大的问题就是：要不断按照新的价值观念，进行重点突破和闭环优化。
过去是要求企业开发产品的时间越来越短，现在竞争的态势变了，不是要求产品开发周期越来越短来赶上市场的需求，而是要求企业的组织结构变动越来越快。过去一个企业的组织结构定下来可
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