能10年、20年都不变，现在不行，要不断地变，不变就会被打倒。比如：惠普和ibm都非常好，但却被戴尔超越了，为什么？因为戴尔的组织结构是最适合信息化时代的。对于海尔来讲，最大的挑战就在于此，虽然现在的组织结构很好，在市场上非常有竞争力，但是信息化时代的竞争要求打破这个组织结构，这很难，相当于一次地震。就像提出流程再造的哈默博士所言：流程再造相当于把一个监狱的犯人全部放出来了，一切都乱了套。如果企业经常要这么做，挑战太大了，而不做则会没有竞争力。这将是我们面临的非常大的挑战。

    海尔20年是如何“执行”的？

    如果说第一个关系无为和有为的关系是确定了企业做正确的事，又去正确地做事，即找到了可以达到目标的路径，那么怎样正确、及时地把事做到？

    做企业就像是跑马拉松，如果按很慢的速度和国际化先进企业的差距就永远不可能缩小，但如果是以百米冲刺的速度去跑，又没有那么大的力量，这是一个速度和耐力的矛盾。我们在处理这个问题的时候，这样来界定：每年对海尔来讲都是一个马拉松，每天都是一个百米冲刺。比如在第一年创业时的目标，是引进国外的先进设备、消化先进技术，当年达到9000台的产品，并把这个目标分解到每一天，于是有了“日清”工作法，凭着这种精神海尔很快地消化了国外先进技术。到现在为止，还在推行“日清”工作法，这是海尔的特色，也是非常关键、非常重要的。

    2004年以来，我们提出的马拉松是大客户、大定单、高增长，到年底我们实现了这一目标。但这个过程中，我们是分解到了每一天每个人每个店，都争取做到同行的第一。

    未来对我们最大的挑战，在于每天都是百米冲刺，人都会有疲劳感，怎样才能有一种不懈的动力来继续奋斗？

    我们今后所要做的就是使每个人变成一个“sbu”，改革带来的结果是在企业里没有传统的上下级关系，人人都对着市场，直接为市场服务。要做到这一点，必须要把目标分解得非常清楚。

    现在国内喊得很凶的mbo，其实所有的企业都忽略了一点，即杜拉克在几年前提出的企业必须要做到另外一种管理上的mbo，即目标管理。这是一个长期的任务，我们计划用10年的时间完成流程再造，后4年会做得非常艰难，要量化到每一个人。就是说，在企业里最值钱的不是有形资产，而是无形的人力资本。我们希望把每一个人变成人力资本，而不是人力负债，使创新的基因能够到每一个人的头脑中去。

    （本文为张瑞敏04年12月26日在海尔集团20周年研讨会上的演讲，中外管理略作删节，未经本人审阅。）

    张瑞敏回应各界质疑

    如果没有来自方方面面的对海尔的质疑甚至个别的恶意中伤，就没有今天思考更加冷静、思维更加缜密、心理承受能力更强、可以更加有能力驾驭复杂局面的海尔。我认为这是好事。这些质疑不管对错，对海尔都是一种提醒，我们会更好地思索这些问题。“生于忧患，死于安乐”，在一片赞扬声中企业不可能很好地生存。

    20年来我们最大的感悟是一句话：发展是硬道理。如果我们没有这些发展，就不可能对置疑者做出很好的回应。对质疑最好的回应，就是发展。
    

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