仇勇 张浩     2005-01-10 13:55:09     中国新时代
      日本国情顾问竹内伦树曾对任正非提到过一个“死亡曲线”，其意是任何个人、企业甚至国家的升到了一定程度后，可能就是衰落，这是企业本身的生命周期而不是市场的周期在发挥作用，谁将自己过去赖以成功的经验延续下去，谁就将面临死亡。

      海尔、华为、tcl、联想这些在1980年代诞生的中国企业，其中优秀者已经达到自身的辉煌成就，而这恰好是一个15-20年的周期。能否超越从前的辉煌成就，获得新一轮的发展，对于它们而言是一个严峻的挑战。为了下一步的发展，他们选择了走出去。

　　一种质疑的声音逐渐清晰：本土企业赖以成功的经验能否帮助他们打败世界级的企业？中国企业的成功在很大程度上是依靠中国市场高速发展的机会，中国企业家的管理思想是封建帝王权谋思想的翻版。中国企业靠此成功经验去和世界级企业对抗，无疑“螳臂当车”。因此有专家呼吁，超越西方的前提就是先对自己的企业进行全面地西式改造，只有在全面吸收西方管理精髓的基础上，中国企业才能谈下一步的发展。

　　但问题是，“中国企业在学习西方企业时只看见器具层面(技术/工具/概念)，看不见背后的制度层面(产权/组织/激励)，更不见精神层面(价值观/预设/信仰)的倾向。”中欧商学院教授肖知兴说，“而精神层面的问题，却很难靠全盘西化解决。因为精神层面的问题的一个核心是自我认同，一个亦步亦趋的优秀追赶者不大可能和西方平起平坐，更不用说超越。”

　　所以，中国企业必须结合中国优秀的文化根基创造出具有中国特色的管理方式，中国企业才能真正走向世界。这就是要在“道”的层面，真正培养出中国式的商业精神。
华为的西式改造
　　打遍天下的压强原则 
 
　　《华为基本法》第二十三条指出：“我们坚持'压强原则'，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度置资源，要么不做；要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”

　　从1996年起担任华为高级管理顾问的中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所长吴春波说，华为的成功就是压强原则的成功，华为在海外市场的成绩跟它的压强原则有直接关系。

　　2004年12月8日，从欧洲市场传来了华为的捷报。华为将为荷兰移动通信运营商telfort建设第三代网络。这是华为的首份欧洲合同。对于这桩价值数亿欧元的交易，华为总裁任正非表示：“在华为成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上，这是向前迈出的一大步。”

　　而这次胜利，就是华为的压强原则在国际化道路上的一次应用。华为在欧洲有4个研发中心、1100人的团队，其中75%为当地聘用、人员架构分布达30个国家。集中资源的直接表现就是研发部门快速的反应能力。

　　华为欧洲区总裁邓涛表示，telfort选择华为的重要原因之一是华为的欧洲业务研发中心能够快速响应telfort的业务定制需求，从而帮助telfort更好地实现灵活的差异化竞争战略。邓涛透露，华为参与telfort 3g项目的竞标已大半年，爱立信、诺基亚等几乎所有一流设备商都参与了竞标，而最后华为胜出。

　　现在，研发快速反应能力已成为华为海外市场的制胜法宝之一。华为副总裁徐直军对华为压强原则造就的快速反应能力深有体会。他在接受《中国新时代》采访时回忆，华为在国际市场上的第一单就是靠快速的反应能力取得的。1996年，香港和记电信刚获得固定电话运营牌照，需要在短期内实现移机不改号的业务，限定的时间只有短短3个月。而和记电信在欧洲所能找到提供的设备供应商，完成该项目最快的也需要6个月，且价格昂贵。

　　时间一天天逼近，就在和记电信眼看该项目将变成“不可能的任务”时，有人推荐了华为。华为不到3个月的时间就顺利地完成了项目。此单的迅速完工成功地帮助了和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势，同时为华为日后进军国际市场进行了一次“

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