杨洋     2004-12-06 09:21:42     新华信管理评论       2004年的车市在一片降价声中即将结束，仿佛除了继续降价“乞求”消费者掏出腰包之外，厂商已经没有了更好的营销手段。
　　一辆整车的采购成本占到了销售额的60%-80%。要想压缩整车成本，降低采购成本首当其冲。一般来说，国内大型汽车厂家都有固定的几十家到数百家零部件供应商。在零部件和整车企业之间，整车业往往拥有绝对的话语权。当整车价格下降时，大多数整车企业都会要求其零部件供应商也降低价格，以此减轻整车企业在降价过程中承受的利润损失。这种手段虽然在短期内效果明显，但并非长久之策，需要从最根本的地方寻求解决方法。
　　有竞争才有降价　　由于我国汽车零部件行业仍呈现“散、乱、差”的局面，整车企业在采购时往往面对很多规模不大的配套企业。当我们一一分析每种零部件所对应的配套厂家时，两种现象值得我们思考。
　　一是独家供应，无与争锋。整车厂家只选择一家配套企业提供某些零部件。由于缺少竞争对手，零部件的价格往往较高，直接影响了整车厂家的成本控制。出现这种情况的原因往往有二：此种零部件是为新车型设计的，有生产能力的企业很少；某些“关系”存在于整车企业与配套企业之间，导致采购的“垄断”。如果是前者，独家供应尚可理解；如果是后者，就需要企业认真内省了。
　　二是多家供应，江湖混战。在某一种零部件的采购上，整车企业拥有四五家配套供应商，有的甚至更多。不仅如此，在这些供应商中，集团下属的关联企业、单位等又占据着很大的部分。相比其他配套企业而言，成本过高是这些企业的最大问题。即使企业有心降低采购价格，受到采购规模的限制，再加上中间存在的各种关系，“降价”只能是有心无力。
　　针对这种现象，整车企业需要建立一套“寡头竞争”机制，即在一种零部件的采购上，尽量选择2-3家配套企业。一方面，几家企业的存在有利于提高整车企业在采购价格方面拥有更大的主动；另一方面，同一种零部件在2-3家的集中采购，不仅可以降低采购物流成本，也有助于整车企业以批量采购压低价格。
　　针对零部件企业存在的两大问题，整车企业可以通过以下四个阶段对供应商进行优化。而在现阶段，整车企业应尽快解决同一零部件多家供应问题。
　　第一阶段：在保证所有零件正常供货的基础上，首先淘汰超过3家的部分配套企业。这一期间，需要整车企业对采购额相对较低的配套厂在同类配套厂内进行体系优化，提高配套管理效率。与年采购额较低的供应商议价谈判，如降价幅度令人满意，可以继续保留；如小供应商不愿降价或降价幅度太小，可根据所提供产品是否有特殊性、替换的技术可行性、加工工艺相似性和原材料相似性及转移成本等因素进行整合，由大供应商集约生产或委托采购；如部分小供应商价格低、质量优且有足够的生产能力，可由其整合部分其它小厂商。
　　第二阶段：寻找独家供货的替代者，逐步淘汰独家供货的配套厂家，进一步减少配套厂家的数量，增加每个配套厂家的采购量。
　　第三阶段：重点扶持和选择有实力、规模的配套厂家，为筛选长期战略合作伙伴做准备。
　　第四阶段：初步建立合理的配套体系。
　　这样，整车企业将会与一定数量的零部件企业逐渐形成良好的战略合作伙伴关系，从而有效支持整车企业在配套采购过程中的成本控制。
图：不同供应商的关系及产品特征  表：独立供应商与伙伴供应商的管理模式供应商管理独立供应商伙伴供应商功能界面单功能界面（销售对购买）多功能界面（工程、制造、买卖等）校准指标价格校准能力校准提供帮助程度较少的帮助（在企业间的知识分享惯例中投资最少）大量的帮助（大量投资与企业间的知识分享惯例）是否契约化供应上绩效很容易预先契约化非契约化（即创新、质量、责任等）的供应商绩效是重要的协议执行特点契约保护足以执行协议自我执行协议对于最优绩效是必要的（如信息、股权等）
　　多手段降低采购成本
　　抛开我国零部件企业整体水平不高的现状不谈，

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