2004-12-13 11:25:03     搜狐it       金秋十月，ibm前任董事长，素有转型大师之称的郭士纳再一次如期而至。按照惯例，这位全球企业界的精神领每年10月底必会到中国逗留数日，而他的这一习惯从1981年至今已保持了二十多年，甚至没有因退休打断。


　　多年来同中国政企界的频繁接触让郭士纳对中国企业所处的内外环境了如指掌。在这次中国之行中他谈到，中国对外开放带来的竞争的外部因素及中国经济快速成长的内部因素，促使中国企业直面转型问题。而在这个过程中，确定企业战略并不难，真正难的地方在执行。

　　高管“紧箍咒”

　　企业战略管理真有如之难？或许一位国际管理大师给中国企业的“号脉”还不足信，且先环视一下身边的情况。

　　实际上，企业战略管理包含战略制定和战略执行两个方面，中国企业在制定战略这个环节就存在一定困难。由于市场环境、目标客户需求和企业自身等内外环境错综复杂，光靠几位企业高层的力量已很难准确掌握所有情况，制定行之有效的战略，把人力、物力、财力整合调配到一个统一的方向上来，更不多说还要将整块任务细化到每人每天。

　　高管层每年花大力气制定的战略规划，到头来却被束之高阁；中基层由于对战略缺乏了解，不清楚工作方向，资源不能按照战略规划进行配置，导致战略与企业日常运作脱节；高管层不能对战略执行进行控制，企业无法在重点指标上获得突破，年终结果与年初目标相去甚远。战略执行在中国已经沦落成了部门经理们硬着头皮去对付完成的“家庭作业”。

　　《财富》杂志去年的一项统计表明，美国只有不到10%的企业战略得到了有效的执行，而这一数字落到中国企业上势必更低。由于任何公司在任何环境下都可以通过坚决的战略执行力建立起稳定的竞争优势，在这个全球竞争的年代，如何获得战略执行力已成为中外ceo们关注的焦点。

　　在“做什么”和“如何做”都得不到质量保证的情况下，战略执行自然而然地成了高管们耳边常常念起的“紧箍咒”。

　　企业绩效管理 = 战略执行

　　之前已有很多国内企业寻求在人力资源层面通绩效管理来推动战略的实施，并且在落实绩效责任上取得了一些成效。几年前，有“故事大王”之称海尔张瑞敏就曾说：“除非我们把我们的绩效和员工的激励制度有所挂钩，否则我们的流程重组和任何市场新概念都不可能成功。” 他当时意识到，企业战略的落实必须同一套可执行的绩效衡量体系挂钩，引导、激励所有员工努力的方向。

　　企业绩效管理的目的是让战略有效执行，而人力资源上的绩效管理则着重提升个人绩效，提升员工素质。前者是对“事”，后者是对“人”。很显然，对于企业来讲，人力资源或者说人力流程只是其运营资源的一部分，即使做得再好，在其他资源出现短板的情况下企业战略仍然不能平稳落地。国内外企业的现实也遗憾地告诉我们，以人为核心的绩效管理对战略执行的有效推动离预期仍有很大的距离。

　　著名的研究机构gartner group认为，想要在产业竞争中超越其他对手，企业管理层应该快从以人为对象的绩效管理转变到以企业为对象的绩效管理上来，并尽快将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来。

　　越来越多的企业战略决策者认识到，他们需要一个战略支持平台，帮助其洞察企业未来发展战略的各要，整合原本分离运作的部门行为和个人行为，对战略执行的情况进行有效的监控。在这种环境下，以商业智能（bi）技术、平衡计分卡（bsc）和个人关键绩效指标（kpis）等先进信息技术和管理理论为基础的战略管理的工具——企业绩效管理（bpm）系统应运而生，受到企业决策层的普遍关注。

　　与我们通常理解的人力资源层面上的绩效管理不同，bpm从企业经营层面来考虑战略，在财务、客户、内部流程和学习与发展四个维度上进行综合绩效评测。它就像一座联

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