2004-12-17 10:33:01     《环球资源》       究竟什么是成功的全球化？一个企业全球化是否功，要看它在全球利润分配中所占的份额。企业的目的是盈利，如果全球化对企业的利润没有正面影响，或者没有增加企业在全球利润分配中所占的份额，那么，它的全球化就很难称为成功。这意味着该企业应拥有领先的全球规模，强势的全球品牌，并且有全球领先的技术。
    在这样的前提下，中国制造企业怎样走出一条适合自己的国际化道路？可以从低成本和差异化两个方向入手。

    获取全球规模实现低成本策略

    首先要强调的是，低成本策略是指在与竞争对手同等条下的低成本，而不是牺牲产品质量的低成本。“中国制造”如果质量上不去，一味追求低成本，只能将企业锁定在价值链的最低端，也无法树立良好的品牌。

    其次，低成本策略依赖全球规模来降低要素成本价格，即原材料和零部件的价格。这在很多情况下意味着在全球范围内整合所在行业。当一个中国企业拥有全球规模优势后，它就可以更好地利用包括中国在内的全球资源，降低成本。这也是为什么占据国际市场优势份额的公司通常拥有更低的成本。

    再次，中国企业还应通过对整个经营系统改造创新不断降低整体成本。这些措施包括集中采购、提高材料利用率和成品率，利用国际金融工具降低融资成本，通过信息技术降低制造费用和物流成本等。事实上，通过流程优化和it技术，企业可以在价值链的所有环节降低成本。

    在具体操作时，有两条道路比较适合中国制造企业。

    1、 通过收购兼并获得全球规模

    收购兼并国内和国外的同行是迅速获取全球规模的主要途径之一。一般是通过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。对“中国制造”来讲，在考虑并购的时候要有全球总体成本（total global cost）的观念。

    在很多时候，中国企业只是注重了某一方面，如收购了原材料产地的公司可以降低采购成本，但因此也可能增加运输等其他方面的成本，导致获得的成本优势打折扣。

    在这方面做得较成功的是中集集团。中集选择的收购都是在具有高额贸易逆差的地区，进行大量战略上的并购。因为集装箱的制造成本、运输成本并不高，如果制造地货源不足、空箱率高，那么运输成本就上去了。而贸易逆差大的地区，运输量也大，运输成本就肯定低。这样，中集集团在获得低成本制造优势的同时，运输成本也有所下降，导致全球总体成本远远低于对手。

    2、通过oem方式获取全球规模

    中国制造企业可以充分发挥低成本优势，整合全球订单，并将类似的厂家挤出市场。尽管贴牌方式只能获得相对较低的回报，但是如果能够独享这块蛋糕，也相当可观。这方面的一个例子是格兰仕。格兰仕通过贴牌生产开始创业，通过贴牌产走向海外市场，逐步成为“全球最大的微波炉制造中心”。格兰仕坚持大规模、低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。

    这条道路的优点是成本低和难度相对较少，缺点是没有自主品牌，只是相当于国外企业的“制造车间”，随时受到来自跨国企业“直接投资设厂”的威胁。但是如果注意吸收先进的技术，也能逐步打造自身品牌。实际上，从1997开始，在产品的出口总量中，格兰仕的自有品牌与ome之比从1：9到目前的4：6，呈逐年上升的趋势。

    实现差异化的四条途径

    鉴于中国制造在技

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