2004-12-03 10:47:15     中国企业家       半岁tcl阿尔卡特、1岁华为3com、2岁富士施乐中国、3岁索尼爱立信……1＋1＝3的企业形态，是全球化的一种必然产物，是一种合理而深刻的“企业优生学”。

    如何能让1+1>2，这是一道商业界的难解之题。然而更新、更高难度的算法是如何能让1+1=3？
　　两家大公司合资产生了第三家新公司(joint venture)，这两家大公司并没有哪一方消失，都保持独立的品牌、财务、市场等运作；新公司脱离了“母体”(matrix)独立存在。典型案例如瑞典爱立信和日本索尼合资成立的索尼爱立信、由美国施乐和日本富士成立的富士施乐、由华为和3com成立的华为3com……1+1=3看似有悖常规，却是一种合理而深刻的“企业优生学”。

　　在公司形态上，两家公司采取一定的“财务手段和产品组合”，为达到某一目标而共同出资组成的新公司即是合资公司。当然，合资公司更多出现在跨国公司进入国外市场的过程中，比如近20年中国已经形成了一部“合资公司史”。但是纵观中国公司合资的商业史，真正的市场化的合资公司形态并未形成，中国本土从前并没有足以与外来者对等的公司实体。从20世纪80年代初的日化行业，到眼下最热闹的汽车行业，中国的合资公司几乎全部是政策下的“蛋”，而不是市场选择的结果—所谓的合资历史不过是一部市场换技术的历史，一部为外资贴牌加工的历史。事实证明，大多数这样的合资案最终是短暂的露水姻缘，成为外资独资进入中国市场的跳板。

　　而西方商业史多的是“1+1>2”的“并购重组”(mergers and acquisitions，m&a)。

　　“1+1=3”的新合资公司形式或许是进入21世纪全球化的一种必然产物。反正在管理大师们的理论中，鲜能找到对索爱、华为3com等合资现象的专门论述。

　　不管怎样的算法，都正如管理学家麦克.古德、马克斯.亚历山大等合著的《企业层战略》(1994)提出“双亲优势”的概念，是要“通过业务组合，创造出比任何竞争对手所能达的更多价值”。

　　“新合资”萌芽

　　选择在2004年情人节这一天在北京发布新款手机，“3岁了”的索尼爱立信的“新生”意味强烈。对于上任仅两个月、就在6月底访华的索尼爱立信新总裁马勒斯.弗林特来说，当初“我们既不是索尼，也不是爱立信，我们是索尼爱立信”的费劲解释，如今却充满着“复调”式的自豪感。作为两大巨头的“爱情结晶”，索尼爱立信已经连续三个季度赢利，重新杀回了全球手机5强行列，并形成了独特的“索爱现象”。而在2002年索爱亏损近3亿美元，还退出了全球手机厂商前10名，索尼ceo出井伸之表态说，“不能指望2岁婴儿具有中学生一样的能力。”没想到3岁索爱就“长大成人”了。

　　尽管在2003年3月20日华为和3com就宣布成立合资公司，直到11月17日华为3com有限公司才正式成立并开始业务运作，但这个被西方银行家称为“互惠的联姻”，已经造就了一家全球最大规模的数据通讯设备公司。就像任何的合资都有可能是动态的、过渡的过程(最终转成独资)一样，大公司的“第三类接触”也会走向更进一步合作，这不，今年7月中旬，又传闻3com可能将其亚太或香港分公司出售给华为。3com首席执行官布鲁斯.克勒夫林认为，“那些既没有财务手段也没有产品组合以改变其命运的公司将会死亡。”

　　在韩国，索尼7月16日宣布将与三星再建一家lcd厂，此前4月，双方已经投入约20亿美元合资了一家lcd厂，三星和索尼各持50%+1和50%-1的股份。但这项看似双赢的合作索尼被认为“与虎谋皮”，将极受三星的掣肘。

　　近两年在国际市场上频繁出击的tcl可谓“合资公司大户”，胃口奇好。7月19日，tcl和法国阿尔卡特的手机合资公司获得了欧盟委员会的批准，这是国内企业首次与跨国公司在全球范围内整合移动终端业务。7月底，tcl与法国汤姆逊去年11月3日宣布成立的彩电合资公司tte将正式投入运营。包括再之前2002年10月tcl收购德国施耐德电子，以

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