汪若菡     2004-11-19 13:53:31     中国管理培训网        家有78名黑带，750名绿带，两年中实施1000个6σ项目的中国企业，会有怎样文化？

    中兴通讯是在一个小小的焊点上尝到6σ管理方法带来的甜头的。

    2001年，中兴从研发、市场、综合管理、物流等部门选了27名业务骨干参加培训，由摩托罗拉大学组织41天的课程，代价是170万元人民币。第一期培训结束后，中兴选择了旗下生产单板机的康讯电子公司试点6σ项目。康讯是整个公司采购和生产制造中心，有员工1500多人。 

    焊接直通率是当时最主要的一个6σ黑带攻关项目。中兴发现个别产品的废品率偏高。“废品率很高与焊接工艺是息息相关的。一块电路板上有很多个焊点，每个焊点都要考虑到焊盘的大小、锡膏的厚度、温度。” 中兴通讯的6σ总监邱模荣回忆说。在改进的过程中，他们发动全员参与，在smt批量车间、试生产车间、装焊车间成立直通率小组，同时把直通率项目细分成四个子项目，集中解决关键的少数缺陷。结果是焊点不良率降低了81%，过程能力提高了17%，波峰焊改善后的焊点不良率降低了47%，过程能力提高了4.66%.

    有了这样的开头，高层自然全力支持。中兴成立了由候为贵挂帅的6σ战略委员会和办公室，将实施6σ管理作为公司长期的战略任务。他们曾经在内部下过死命令：“2002年所有部门经理以上的干部必须通过绿带认证，否则就地免职！”显然，这个遍及中兴所有员工、事业部和分公司的“运动”，的确带来了改变。

    “ 中兴目前已经有了78名黑带，750名绿带，这种基础在国内企业里是很少见的。” 普罗维智资讯的总裁戈泽博士说。根据他的经验，通常一个黑带项目，至少应该为一个公司一年节约50万元人民币。2002年，戈和他的公司接手中兴的6σ项目，为其提供咨询和培训。

    靠数据说话

    究竟什么是6σ？2001年之前，中兴通讯的员工对这个问题恐怕是一头雾水。多数人会面带疑惑地回答，“跟企业文化沾点边！”

    当6σ项目启动的时候，大多数人顺理成章地以为，公司不过是找了27个人接受培训，目的是要改变员工的思维模式，改进企业文化，有点“务虚”。

    事实上，6σ恰好务实，它的核心就是量化的概念。产品生产、服务质量等企业行为的达标率——也就是100万个机会中的误差率，最好的成果是误差率为3.4%.企业实施6σ有三个主要改进目标：产品质量、服务质量和流程效率，只要达到误差率为3.4%，就算达到了6σ的最高境界。

    作为一个连年高速增长的公司，与多数新兴企业一样，中兴也遇到了扩张过快，内部管理粗放，产品返修率高等问题。中兴并没有简单地增加维修人手和优化客服质量来解决问题，而是选择6σ的管理方法。希望能够对所有的管理和流程环节都量化处理，通过测试找出问题根源。

    在这一切过程中，量化最重要，因为成本历来被视为企业财务杠杆的重要支点。6σ让成本计算有财务依据，也就是靠“数据说话”——提高一条生产线的成品合格率，它会先量化原先流程基础上的财务模型，把设备、元器件、装卸、储运、订单以及服务这一切都计算出来。6σ管理的目标就是在改善质量和管理的过程中，拿出来的绝对是量化过的财务数据，而不是像过去那样“大幅度改善了管理”这样虚幻的预测。

    在康讯公司发生

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