2004-10-20 15:41:03     《leader to leader》       命令与控制，一直被认为是管理企业必不可少的段。然而，21世纪的企业还能够这样管理吗？毕竟，你不能命令员工达到最佳，你只能调动出他们想做到最佳的愿望。


旧的事物总是挥之不去。尽管我们身处巨变之中，我们却仍然坚持从前的工作方式。我们仍然把组织看作是机械性的，是可以进行更换与改装的零部件的总成。我们甚至把员工也当成了机器，像设计工程图一样规划他们的工作，期望他们以机器般的服从来实现我们想要的规格尺寸。久而久之，我们关于领导力的理念也支持这样一种谬论。我们寻求预测与控制，同时却要求领导做到机器所没有的一切特性：愿景、灵感、智慧与勇气。他们要以一己之躯提供必要的能量和方向，好让企业这辆生锈的机车走向未来。

但到了20世纪90年代末期，这样的认识带给我们越来越多的组织性失败。在近期的许多调查中，企业高层领导们反映：超过2/3的组织变革努力都败了。领导与员工们对于无穷无尽的变革计划与风潮都充满了厌倦与怀疑，几乎所有人在组织中都在承受着不断增加的压力。

我们是否真的明白应该如何来组织企业，使人们都愿意从事建设性和奉献性的工作？

〖控制来自畏惧〗

其实，半个世纪以前我们就知道：自我管理的团队要比其它任何组织形式都更有效率。事实上，在员工的参与性和企业的生产率之间有着明显的关联，在真正自我管理的工作环境下，生产率比传统管理方式的企业高出35%以上。

既然员工的参与有这么大的作用，为什么我们很多人并没有在自我管理的环境下工作？这是一个很棘手的问题，因为它引出了一个事实：多少年来，领导们总是选择控制而不是生产率。我们不是去反思关于组织效率的基本理念，而是醉心于那些图表、计划和设计中。我们希望这些东西能带给我们想要的结果，可当我们一次次地失败时，我们还是没有停下来扪心自问：这些图表与计划是否是进行建设性工作的真正途径？我们只是不断调整和加强各种控制手段，期望能找到一种实现目标所需的正确计划或设计。

各种组织中都充斥着让员工和领导们气馁的控制机制。所有这些政策、程序、规章、制度和行为方式是从哪里来的？为什么我们已被过分控制折磨得痛苦不堪，却还在创造新的控制手段？其实，这种机制来自于我们的畏惧——畏惧彼此，畏惧这个激烈竞争的世界，畏自然的成长过程，畏惧我们每天都在面临的变革……这些畏惧年复一年地累积起来，就形成了现在这种勾心斗角的组织体系。事实上我们无法依靠这样的体系有效地控制员工，但肯定可以有效地阻止许多优秀工作的完成。

在这么多的畏惧中，我们需要记住一个基本的事实：人们组织起来是为了成就更多的事情，而不是更少。任何一个组织形成的动机，都是基于这样一种意识，就是只有组织起来才能实现一些个人无法完成的事情。这样的组织动机不仅限于人类，任何生物系统都同样如此。每一种生命体都要努力创造一个能让自己茁壮成长的世界。怎样来创造呢？就是靠建立一种系统，系统中的任何成员都从彼此的联系中受益。

当一个生物系统自我组织的时候，它的成员会对一些事情产生共识，如：哪些事更重要，哪些行为可以接受，哪些行动是必要的，怎样去实施这些行动等。系统会发展出沟通的渠道、工作者网络和复杂的组织架构。当组织发展壮大的时候，新的能力会从组织成员的共同生活和共同工作中产生出来。很多领导以为需要通过控制手段才能做到的事情，其实组织本身完全有能力做到。

当我们把组织看作机器，当我们否认自我组织的巨大能量时，我们就会试图从外部改变这些组织系统。我们想用修订激励制度、改组部门机构、职责更迭和再培训员工来进行组织变革，但这些努力注定会失败。我们真正需要的是改变对组织这种行为的认识。一个组织应该是从内而外的：员工们清楚需要做些什么，他们会调动自己的经验与理念，找到那些可以帮助他们的人，然后用他们的创造性来解决问题。这样的过程正在所有的组织中发生，包括：那些运用命令和控制来管理的组织。

〖信任引发动力〗

在一

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