特定事件”之出现；也就是所谓“创新”——改变经济状况、社会状况或政治状况的“创新”。

    这正是施乐公司在20世纪50年代发明并销售复印机时所做的。这也正是生产活动房屋的企业家在20世纪60年代所做的。活动房屋已成为一种新的、永久性的固定住房，实际上占领了美国全部的低价住房市场。

    这就是说，企业家不考虑所谓“概率”。因此，所谓“预测”以“概率”为基础，并不能适合战略规划的要求：战略规划在于将一个组织引向未来。战略规划的制订者要的是创新和改变我们的工作和生活方式，所谓“预测”对他们没有什么用处。

    三、战略规划并不是做未来的决策，而是为未来做现在的决策。决策只存在于目前。企业决策总是将现在的资源投入到不确定的未来之中。

    战略规划并不是要预言将来要发生什么事，也不是提前做好以后5年的决策。战略规划只是一种思考的工具——思考为了取得未来的结果现在应该做些什么。战略规划的最终结果并不是信息，不是一本装订精美的战略规划书，而是工作。我们现在就必须知道：该做些什么？应该让谁去做？如果我们想让新产品在3年后上市，我们就应具备服务客户所需的销售能力、售后服务能力、拥有经销商和适当的仓储支援，到那时才能真正地提供产品给客户。谈到战略规划，我不由地想起美国前总统艾森豪威尔的一句名言：“a plan is nothing ; planning is everything.”（规划书没有用，规划过程有用。）

    四、战略规划并不是消除风险的企图。它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。

    经济活动的本质就是承担风险。经济学中有一个理论，贝姆-巴威克定律（boehm-bawerk's law）认为，现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。

    德鲁克认为，虽然试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所承担的风险是应该承担的风险，这一点却是极为重要的。①任何成功的战略规划其结果必须是提高我们对风险的承担能力。因为这是提高企业绩效的唯一途径。但是，为了提高这项能力，我们必须了解我们所承担的风险。我们必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。

战略规划是什么？

    战略规划是“决策——执行——衡量”的循环。

    战略规划是从事下列各项工作的持续过程：系统地制定目前的企业的（承担风险的）决策，并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着我们的期望来衡量这些决策的成果。

    这样，规划（无论是长期规划或短期规划）并不是什么新事物。规划不过是把一项老任务加以组织，否则这项任务就很难完成。尤其重要的是，如果不是有目的地进行，这项任务就很难取得成就。

    摆脱过去

    为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。系统地摆脱过去，本身就是一项规划。

    规划从企业的目标开始。在每一个目标领域都应该提出这样的问题，“为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么？“为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。绝大多数的规划只讲到必须做的新的和增加的事物——新产品、新生产程序、新市场等。但是，要做一些未来的不同事情，其关键在于摆脱不再具有生产力的、陈旧的、失效的事物。

    规划的第一步就是对每一项活动、产品、生产程序或市场提出这样的问题：“如果不是因袭至今，我们会投入这项活动吗？”如果答案是否定的，那就要说：“我们怎样才能摆脱它——迅速摆脱？”

    系统地摆脱过去，本身就是一项规划——这对于许多企业来说都是适用的。它会迫使人们进行思考和行动。它会使新事物有可用的人力和财力。它会产生行动的

上一页  [1] [2] [3] 下一页

上一篇商务管理： 企业战略目标与核心价值观的关系

下一篇商务管理： 交大昂立、战略制胜