2004-10-20 10:30:21     时代怀恩管理文库       沃尔玛的首席财务官约翰·门泽（john b. menzer）最近表示：“我们曾经拥有快速的收入增长，年复合增长率高达16%，但几年前我们开始目睹增长的放缓。我们知道大多数大型公司的销售量在200亿美元时达到峰值，而我们不需要这样的峰值，因为我们相信不断提高的销售量能带动业务发展，这才是长期的价值驱动力来源。”至少到目前为止，沃尔玛一直坚信回报能够不断增长。实际上，它带来的直接效果是沃尔玛的股票价格已经大上涨。
    沃尔玛在市场上的表现说明，两个强大且息息相关的经济驱动力——技术创新以及人力和智力资本——在市场上受到前所未有的重视，这也是最应关注的两个驱动力。创新和智力资本从两个方面有助于“实现回报不断增长”（increasing returns）：首先，发挥企业实物资产威的杠杆作用；其次，推动企业进入新市场或新的行业部门。

从建立平台着手

    战略学家们借用了一些工业时代的名称，把这个方法命名为“增长车间”（growth works），把它形象地比喻成“创新厂房”——其产出是一系列的增长平台。增长平台使企业能够持续创新，但此方法的核心包含着意义更为深远、对增长更为深刻的理解：在回报不断增长的环境中，增长可以在企业不同层级中不断延伸，促进更多的增长。

    “增长车间”法从创新这一最古老最神秘的组成部分着手。实际上，不断增长的回报最直接的来源无非是新产品、新服务或新的分销渠道、以及最大程度密切与客户的关系。大家都同意创新是很难加以培育的。但探索和发明有着明显的放大效应。

    另一位经济学家保罗·罗默（paul romer）使得回报能够不断增长这一理念为商界所接受，他被《华尔街日报》尊称为“增长大师”，罗默的观点如下：“每一代人都低估了自己找寻新理念的潜力。很多机会有待开发，而我们却总是错过这样珍贵的机会，错过的可能性不减反增。”

    然而，过于强调创新是增长战略的关键，也有不利之处：企业在实施创新方面养成了很多陋习，如认定传统的研发是全部创新内容的源泉；过于依赖并购；把创新视为毫无定式、不可管理的偶发事件。

    随着知识管理时代的来，在企业官僚主义盛行的研发部门中，有关创新能力的缺陷的讨论也越来越多。跟踪企业研发的研究表明，渐渐地，成熟的研发所产出的适销专利越来越少。研发预算增加的同时，研发所花费每一美元产生的专利数反而比以前减少了。fumio kadama对日本企业研发的一项富有新意的研究揭示了这个问题的核心：大多数企业的研究是围绕多元化展开，而不是真正的创新。

    兼并很少能直接促使回报的增长，因为成功有赖于劳动力、资本、资产等实物要素的最优化。例如在强调综效的同时，公司指望出售过剩资产来提高效率。但为什么有关兼并的研究常常表明市场上收购企业的股价不涨反跌呢？这是因为市场深知由效率产生的综效并不能提高回报。

    花旗银行与旅行家合并后成立了花旗集团，虽然“合并”是依据其交叉出售服务产生不断增长回报的能力在市场上进行“出售”的，但是新公司无法证明它能以这样的方式获得成功。分析师们刚开始时态度还相当乐观，但他们对公司的未来保持了谨慎态度。实际上，分析师们对真正精于并购的公司，例如第一银行，甚至更为谨慎。这一做法向外界传达的讯息是：这样的方法不会长期有效。市场会提出质疑：下一笔交易后是什么？

    我们都知道铁氟龙（teflon）与即时贴（post-it）的发明非常了不起，但也正是因为它们的伟大，使企业领导对创新敬而远之，误以为创新是不可控制的。如果你认为创新难以捉摸、很少出现，让幸运的企业能确立盈利机会的话，那你还能做什么呢？

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