核心能力的培育，就是要抓住企业竞争中最关键、最具实质性的问题来施展自己的方法和机制，通过这种方法和机制，将自身的能力提升到一个前所未有的高度。在实际运作中，日本企业做得较好。为了赶上欧美企业，日本十分注重本国企业核心能力的培育和提升，他们抓住了关键问题，首先赢得了成功。20世纪七八十年代日本企业曾凭借它们的核心能力击败了称霸世界的美国企业。最有名的企业如本田、丰田、佳能、nec、夏普等公司。这些企业不仅抢占了美国在世界市场的份额，而且占领了美国本土的广大市场，使美国朝野为日本企业的强大竞争力而震惊，不得不慎重研究对付日本企业——从培养自己的核心能力入手，大胆削减企业经营范围，整顿企业组织，优化核心技术，提高企业核心价值观，经过不懈地努力，终于在20世纪90年代重新夺回优势地位。

二、对核心能力的误解
90年代初正是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。这一管理理念引入中国时，引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。深圳万科集团于1993年开始提出了企业经营做“减法”，把贸易公司、广告公司、百货业等零碎产业卖掉，专注于打造其在房地产开发方面的核心竞争力。时至今日，万科房产已成为房地产业公认的名牌。 现在很多中国企业言必称核心竞争力，但实际上对核心竞争力的认识仍有很多模糊的观念：
 竞争力≠核心竞争力
某国内领先的大型it产品制造商声称其核心竞争力是技术加市场加管理。在中国有多年咨询经验的莫杰夫认为，这样的界定太宽泛。一个公司要在市场中领先，当然在市场、财务、技术开发等各功能领域都有一定的竞争力，但这并不等于核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手难以复制。
 核心业务≠核心竞争力
回归核心业务并不等于企业自然就拥有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者效用的技术、方式和方法这些有可能构成今后公司核心竞争力的要素。
 核心技术≠核心竞争力
这也是对核心能力常见的误解之一。例如，虽然戴尔公司没有pc的核心技术，但这并不妨碍它成为它所在行业的翘楚，因为戴尔的核心竞争力在于高效的供应链管理。

    

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