赵春明     2004-10-14 13:19:19     中国经营报        南京固宁安全和环保工程公司（化名），原是行业领先企业。2003，固宁公司对业务部门进行改制，把原有的10个二级业务部门分别改制为子公司。与此同时，总部赋予子公司完全独立的经营、生产自主权，总部的相应功能一次性弱化，相关部门撤并。
    然而，总部给业务部门放权之后，公司的整体效益却不增反降，工程质量降低，客户满意度大幅度下降，企业竞争力明显衰退

    上海申力化工集团（化名），年产值3.4亿元。1996年，公司对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将7个车间重组为5个独立的产品部门，并分别称为事业部；取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部和财务部。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存15％。

    申力集团的战略定位是在精细化工领域，但在采取分权经营管理体制后久，各事业部在市场机会的诱使下，不断出现战略漂移，越来越游离原战略定位，有的事业部甚至生产纯净水、画布画架等画材。最终的结果是，集团公司原来的技术和产品优势基本丢失，而新业务又毫无竞争力。

    相关研究表明，目前我国国企在进行分权化的过程中，相当数量的企业都遭遇到了类似南京固宁和上海申力这样的发展困境。

    上世纪30年代以前，企业采用的全部是集权型管理体制，30年代以后，以斯隆在通用汽车公司进行事业部制改革开始，分权化管理开始逐渐成为一种潮流。90年代以后，分权化的程度进一步加深，国际上许多优秀企业基本采用的都是分权型管理体制，abb公司是其中的典型，其分布于全球的500多个业务部门，都是独立的作战单元。

    分权型管理体制，本是企业组织变革中的趋性做法。但是，我国许多企业之所以遭遇困难，原因就在于总部在分权的过程中，存在四大简单化做法。

    战略思考简单跌入战略调整能力弱化陷阱

    南京固宁公司在进行业务部门公司化改制时，对企业的业务定位做过思考，但全部是按照产品类型进行的业务定位，而未从业务形式角度进行业务定位，这种在业务定位方面的战略思考简单化，为固宁公司分权后发展困境的必然出现埋下了伏笔。

    比如，在环保和安全业务市场上，“设备总承包”逐渐成为主要业务形式，南京固宁公司原来由各个子公司单独进行单个产品营销和生产的组织模式，根本不适应设备总承包业务的开展，为了抓住设备总承包这一战略性业务机会，总部决定成立新的业务部门——设备承包部，由它负责设备总承包业务的开展工作。但由于过于强化的分权，子公司在三个环节上的配合都很差，以至于设备承包部的总承包业务开展得很尴尬：成立两年仅拿了两个单值不足5000万元的项目，而且全部以亏损告终。现在，设备承包部已经名存实亡，设备总承包业务演变成为每个子公司单独开展的业务。因各子公司核心技术人员及其他所需资源的限制，各子公司仅能同时承接有限的业务，业务规模小，竞争力不强。

    我们发现，对于大多数主要依靠体内生发、而非体外收购或兼并的中国强分权企业，因培育和发展新业务的资源需要从现有业务部门中抽取，所以，来自于业务部门的阻力非常大。另外，在中国大多数强分权企业里，高层领导（董事长、总经理、副总经理等）要么具体分管某块业务，要么担任下属某子公司的董事长，它们和下属相应业务部门的利益常常更加一致。因此，业务部门和高层经营者共同构成的阻碍力量，使得强分权企业的战略调整能力严重弱化。

    转型过程简单导致组织退化，管理粗放

 

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