2004-10-14 13:20:17     《21世纪商业评论》        中国市场能否培育ge模式？
　　在《杰克·韦尔奇自传》里，韦尔奇对ge资本的颂扬有17页。但是，他对早年发生的收购基德之败的检讨也长达11页。

　　1986年4月，当通用电气资本(ge capital)完成对华尔街最老的投资金融公司之一的基德公司(kidder peabody)的收购之后，花旗银行董事长里斯顿等取笑杰克·韦尔奇说：“我的天哪，你还要干什么，把麦当劳买下来吗？”并提醒说：“你买下的不过是一堆家具。”

　　此话在8个月后开始应验。韦尔奇发现自己卷入了一场震动华尔街的丑闻中。

　　基德公司高级职员在收购之前的非法交易令ge支付了2600万美元的罚金，且面临被吊销营业执照和关门的危险。第二年，基德公司又因股市崩盘而亏损7200万美元，5000员工中的4000人不得不走人，直到1991年，基德公司才恢复元气，并被ge在2000年出售。

　　其时韦尔奇坚持收购基德的理由很简单——想让ge资本进入分销渠道，而不必再向其他投资银行支付昂贵的中介费用，“公司此项收购之前，我认为没有自己办不好的事情”。

　　沉重的失败让韦尔奇检讨自己的狂妄自大，也使得ge认识到，管理一家真正的金融企业和管理一家业企业在本质上是非常不同的。这种不同反映在风险控制、人员激励、企业的管理以及企业文化各个方——总部文化是要从每分钱里榨出利润，无法忍受投资银行的精英作风和大起大落的盈利模式。

　　对韦尔奇和ge的误读

　　今天，对韦尔奇和ge的误读，却造成不少中国企业的盲目冒进。

　　ge多元化的成功有很多主客观原因，大多是今天的中国无法复制的。中国企业家最需要明白的一点是，ge是“因为专业的成功而多元化，不是因为多元化而成功的”。因果关系的颠倒会引发企业发展的致命问题。

　　首先必须认识到，ge是从爱迪生开始的、真正的百年老店。其众多的行业组合很大程度上是百年来技术、经济发展的自然结果。也就是说，是由于在每一个行业和阶段的持续成功，才有今天多元化ge的成功。而中国企业到今天，最长也不过20余年的发展历程，还没有哪家中国企业经受了完整经济周期的洗礼。

　　ge的多元化，是长时间不断选择产业的结果。在韦尔奇执掌ge的时代，放弃的行业和进入的行业一样多。根据核心战略的不断调整，ge将年销售额30亿美元的家电部门卖给汤姆森公司(thomson)，将电机部门卖给black＆decker。这些巨大的业务剥离举措保证了ge整体多元化战略的成功。在最初几年，韦尔奇一直在不断地做减法。

　　ge涉猎行业虽广，但这些行业选择都具有一些共同的特点，那就是行业发展具有相当大的可预测性。无论是传统的塑料、自动化控制，还是相对新兴的原子能利用、化合物材料，都不会在短期内出现剧烈的波动。ge并没有进入类如it这样瞬息万变的行业。即使是ge金融，其涉及的子行业也是相对成熟的、已经标准化的细分金融市场，例如消费信贷。

　　为什么ge取得成功的行业都具有这样的特点？原因在于，ge多元化的成功，最终来源于将优秀的基础管理能力有效地运用到不同的领域。

　　ge多元化的成功，其根本在于不断的管理创新。从第一任geo开始，ge就一直是美国最新管理理论的创造者和实践者。从启发式管理、目标管理、战略规划、ge矩阵，一直到大家耳熟能详的韦尔奇的无边界、群策群力、六西格玛(6 sigma),这些全球先进的管理技能都来自ge。没有这样的管理基础，ge怎么能成为屈指可数的多元化成功案例？

　　中国的市场环境能否培育ge模式？

　　ge成功也有很多外界的原因。ge的并购扩张战略直接受益于20世纪90年代美国股市的持续繁荣以及并购市场的完善。中国的市场环境能否培育ge模式？中海油前任总裁卫留成曾说：“杰克·韦尔奇到中国，一天都搞不定，缺乏并购的环境即是明显的一点，投资者不能轻易地买卖企业。”

　　中

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