国企业面临的市场环境与ge所面临的市场环境无法相提并论。以稀缺关系和资源为基础、以机会为导向的多元化中国企业，要想脱胎换骨，成为以能力为基础、以市场为导向的ge型多元化企业，还有漫长的路要走。(见图：中国企业演变的三阶段)形式上可以模仿，实质却相去甚远，发展专业化的能力就是必须补上的一课。

　　在中国未来的市场环境下，并非所有的多元化企业航母都必然面对沉没的厄运，也会有少数多元化企业通过以“战略导向”为基础的适应性发展，摸索出中国特定环境下企业集团发展的有效方法，获得可持续的竞争能力，在未10年里，“多元化投资、专业化经营”的企业集团将不再是中国经济的主导力量。那些侥幸存活的企业集团，其所覆盖的产业范围也会比现在大幅缩水，能够拥有两三个占有领先地位的产业就应该算是佼佼者了。

　　很多企业家并非不明白这些道理。对于大部分雄心勃勃的中国企业家来说，最终选择在于，是想模仿独木桥上唯一一家成功的例子，还是想追随大部分成功企业家的阳光大道？最近的调查显示，尽管金佰利公司(kimberly-clark)和吉列公司(gillette)的ceo不像ge的杰克·韦尔奇那样出尽风头，这些公司的业绩却像ge一样出色，甚至更好。因此，对于中国的企业家来说，如果一定要有榜样的话，选择谁做榜样是非常重要的。榜样可能不是传说中的奇迹，也不是独木桥上的英雄，而是众多依靠卓越的战略和决策、专注于核心业务将企业稳健地带向成功的那些公司。

　　“可不可做”与“该不该做”

　　有所不为才能有所为，这个观点已被越来越多的中国企业家认同。然而，当机会出现时，绝大部分企业家仍然抵御不住利益的诱惑而跃跃欲试。目前大多数中国企业家对于项目可行性的判断，还是基于“可不可做”，而非“该不该做”。“可做”是传统的机会导向思维，企业被外部环境的变化所左右；“该做”体现的是战略导向思维，企业充分考虑了自身长期发展需要和外部环境影响的有机结合。“可做”和“该做”，一字之差却体现了企业战略上最本质的区别。大家不妨掩卷回想一下，在过去的决策中有多少还是建立在“可做”这样一个危险的逻辑基础之上？

　　如果我们以“该做”的战略标准来衡量一家典型中国企业集团的多元化业务，相信大部分业务都无法为企业建立持续的核心竞争力。因此，无论这些业务是否还在盈利，企业家都需要果断、迅速地将它们剥离，从而把资源尽快地集中到核心业务上，建立可持续的竞争优势，事实上，很少有企业能够像诸如万科当年那样决然放弃那些仍在盈利的业务。但恰恰是这些业务阻碍着企业获得进一步的发展。企业家们往往不会意识到，维持这些所谓发展良好的业务需要付出不菲的机会成本，特别是ceo的时间和精力这样隐形的稀缺资源。

　　企业家必须领悟到，ge是因为专业化的成功而多元化，这与很多中国企业希望通过多元而获得成功的路径有本质的不同。中国企业可以通过多元化化迅速做大，可要想最终成为ge这样又大又强的企业，必须补上一个中间阶段，那就是依靠专业化而“做强”。当中国市场的游戏规则从“机导向”转向“战略导向”时，未来三五年内，众多中国企业将完成从多元化扩张向专业化拓深的战略转变。只有经过深度专业化竞争的优胜劣汰，中国才可能真正出现ge这样强大的企业集团。这是一个不能跳过的历史阶段。

　　在这样一个关键的历史时刻，有所不为方能有所为，“大舍”才能“大得”。

　　庞然大物如何蜕变？

　　“集团企业”已经形象不佳，大多数人偏向于摒弃集团企业，比如资本市场对于一些业务松散的、企业管治欠缺透明度的集团企业给予所谓的“集团企业价值折扣”。

　　但是我们赞同少数人的观点，就是集团企业可以在新兴市场创造独特的经济价值，尤其是在亚洲，往往在无序的市场环境中， 集团企业相比从事“单一业务”的企业可以更容易取得融资、品牌力量、网络影响以及吸引和培养具备熟练技术的人力资源。
　　问题是，“表现不佳”的集团企业应如何重整旗鼓, 改进表现？

　　不断修正投资并“升级”业务组合

　　许多经理人都曾经历过在成熟市场追求盈利增长却徒劳无功的经验。尽管市场潜力有限，一些集团企业仍继续培育有损于企业价值的产业和资产。比如亚洲主要股市指数中高达50%的上市公司仍然把房地产开发和投资作为主要产业。我们并不是认为房产行业不具投资吸引力，而是想借此说明一些企业在市场情况发生了变化的时候，仍未对其业务组合做出应有的

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