金错刀     2004-10-09 13:12:56     《财经时报》      对中国企业的战略管理，波特出了尖锐批评，并以他自己的方式给出了一些“药方”。
　　“这非常非常地危险。”
 
　　被称为“竞争战略之父”迈克尔·波特在讲台上频繁使用着这个词汇。

　　作为最受推崇的管理大师，波特教授撰写过16部书及100多篇文章。他提出的“竞争五力模型”、“三种竞争战略”在全球被广为接受和实践，其竞争战略思想是哈佛商学院的必修的课之一。

　　这是波特不久前在中国的首次公开演讲，但此前，中国的不少经理人已把波特的竞争理论奉为圭臬，比如海尔ceo张瑞敏、tcl集团董事长李东生。

　　面对台下200多位听众，波特开始迸发他的激情，大嗓门，夸张的手势。这是一个理性与激情并重的人，他的鲜明个性可能先被在场的摄影记者所领略，他不止一次地大声批评：“任何人不要到我前面拍照，这会影响我讲课”，“如果你再在我面前拍照，请你离开这个房间。”

　　迈克尔·波特更是对一些经理人提出毫不客气的批评：“很多经理不明白战略是什么，他们对战略的理解一塌糊涂。”

　　事实上，波特的这次演讲与他一直所提倡的“竞争战略”并没有太多创新之处，甚至对不少熟知波特竞争理论的人而言，似乎有点似曾相识。但波特还是带给人不少意外之喜，他显然花了不少时间在研究中国市场，对中国企业的战略管理，波特提出了尖锐批评，并以他自己的方式给出了一些“药方”。

　　六大战略危险

　　波特强调了他一直所坚持的观点：危险的战略＝危险的公司。他认为：“中国公司的最大问题是，中国企业没有把利润率放在首位，这和日本类似，日本公司也是把时间花在市场份额上，此后，它们就开始了长时间的衰退。”

　　对中国企业，波特认为有六大危险的战略概念：

　　1.战略就是抱负。比如，不少公司宣称，“我们的战略就是要成为第一或第二”。做大一直是不少中国企业家的梦想，对这种常见的战略观，波特则认为：“有的公司做得很大，但不赚钱。中国公司的最大问题，就是没有把利润率放在首位。”

　　而一些企业则把股价放在首位，这也非常危险。用管理股价来管理公司是非常危险的，应把投资回报率放在首位。

　　2.将战略看作行动。比如，有的公司称，“我们的战略就是兼并”。波特对此表示强烈质疑，他说：“战略不是目标，而是一种方法，战略的核心是做一个整合，我们常常建立一种宽泛的战略口号，这不是战略。”

　　3.将战略看作是权力。

　　4.将战略看作是愿景。

　　5.战略就是实验。

　　6.战略是革命性的。

　　“我们在讨论战略时，重点是放在一个问题上的，什么问题呢？”波特用一种自问自答的语气说：“是一家公司如何能够在自己的行业当中做到表现最佳。我们讲竞争优势方面的出色表现，可以有两种非常不同的方式表现，第一个是在运行上做到很有效；第二就是战略的定位，这个差别是十分重要的。但我发现很多经理把这两样东西实际上混在一起。”

　　“价格战”批判战略是什么？

　　“战略就是一种不同。”波特指出：战略的本质在于你必须为你准备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什么都想尝试。如果你想做的一切，本质上与你的竞争对手没什么两样，那么，你几乎不可能很成功。

　　在波特看来，“价格战”是中国企业战略模糊的一个最直接表现。中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段，已使得在某些行业内的产品价格决定了其在全球的价格。

　　正如波特所言，成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。而出于种种原因，中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。

　　波特称：“战略是要选择什么样的做

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