> lg：十年磨一剑
1993年，lg正式进入中国，但是，在过去的十年里lg在中国一直是亏损的。“我们用韩国的赢利补中国市场”，lg高层这样说。但是，这种状况正在改变，过去的十年是打基础的十年，现在到爆发的时候。lg高层多次信誓旦旦地说：lg所有的产品都要进入前三名，已经进入前三名的要进入第一名。如果单看目前lg在中国的影响力和市场地位，似乎这样的表达激情大于实质，但是，当我们深入而完整地研究了lg中国乃至全球战略之后，我们也许会改变这一认识，甚至会生出“可怕的lg”的感觉。那种感觉就象2004年雅典奥运会上跑10000米的邢慧娜，始终藏在跟跑者行列不显山不露水，到关键的时候却一冲而夺冠。lg有点邢慧娜的感觉。
用长达十年的时间来打基础，构筑中国市场战略，这并不是任何企业都能做到的，而lg做到了。lg对中国市场用功、用心之深，由此可见一斑。这很容易让人想起“十年磨一剑”的诗句。
长期以来，外资企业习惯于把自己当成中国市场的“插班生”，虽然口头上都在宣称“本土化”，但是，真正能够融入中国市场的并不多。真正的“本土化”有个四个衡量标准，那就是“生产经营本土化”、“科研开发本土化”、“管理人才本土化”、“市场观念本土化”。虽然越来越多的外资企业实现了中国本土生产、本土经营，乃至本土研发，但是，在高层管理者本土化方面做的并不怎么好，至于以中国企业的市场观念经营市场，则几乎为所有外资企业所拒绝。在他们看来，中国企业的经营思路有问题，为了市场可以不要利润。所以，他们在经营中国市场的时候，看起来更象是一个看客、一个旁观者，有水土不服症状。
lg是融入中国市场最早也最深的外资企业。自1993年进入中国市场到2002年，lg逐年加大在中国的投资，除了目前的手机项目之外，家电产品、日化、化工、建筑材料等产业几乎都是这一时期上马的项目。到2002年成立中国技术研发中心，2003年动工兴建lg中国总部大厦，其“生产——技术——决策中心”逐步移师中国的发展轨迹相当明显，对中国的渗透越来越深。lg对中国市场的逐步深入，基于两个基本认知：第一，中国将是二十一世纪世界最大的成长市场。这也是lg集团会长具本茂的话，也就是说，lg对中国市场成长性持积极而乐观的态度。第二，基于中国市场的重要性和成长性，lg“不要把中国看成单纯的竞争对手，而要看成携手向前发展的伙伴。”具本茂要求属下“围绕这一认知制定lg的中国战略”。这实际上就是要求lg必须融入中国市场，而不是做这个市场的看客。
所以，lg自进入中国市场，就以“当地完结型”事业结构为目标，致力于建立从研发、生产、销售到服务的完整产业体系，对中国事业规划的前瞻性和长远性都是别的洋品牌所不及的。
lg中国战略全析
“在中国，ｌｇ不是韩国的ｌｇ，而是中国的ｌｇ。ｌｇ要成为成功的中国企业，而不是在中国成功的外国企业。”反复强调自己是中国企业而不是外资企业，lg可能是所有外资企业中唯一的。中国ｌｇ新任总裁孙晋邦在谈到中国市场成功之道时说，ｌｇ与其他企业的不同之处就在于它是以一个“企业公民”的身份融入了中国社会生活中。这实际上是lg把自己当成中国企业的另一种表述。
lg把本土化战略推向高潮的最显著标志是：4月23日，lg电子全球ceo金双秀携新上任中国区总裁孙晋邦等数十位高层集体亮相之时，正式对外宣布，lg电子（中国）有限公司将更名为中国lg电子有限公司。这被市场研究人士解读为“lg的脱胎换骨”。
“在中国，lg不是韩国的lg，而是中国的lg。”这话乍听起来好象是在讨好中国人，实际上却有着实实在在的含义。目前，lg已经在中国设立了至少19家工厂，4家研发机构，总投资额超过15亿美元，产业链结构已经相当完整。这意味着什么呢？意味着即使中国lg公司完全脱离韩国lg总部，也是一个完整型的企业集团（lg将这种产业结构称为“完结型事业结构”）。
国际化问题专家指出，未来三年内，跨国公司的大规模“本土化运动”将成为一种趋势。lg是走在最前面的一个企业而已，但是不久，别的企业将跟上来。他们认为，这是外资企业在中国的一个巨大进步。
事实上，lg对中国事业的布局是全方位谋略的，本土化不过是其整体战略里最耀眼的那颗星而已。应该说，除了品牌形象稍显不足之外，lg中国事业的“木桶”，每一块木板都是相当完整的，至少是出现了完整架构的雏形。
一般来说，构成一个企业市场地位的因素有三个层面：核心层面是核心技术及专利技术；中间层面是产品，包括功能品质，外观造型，价格等；外围层面是市场营销，包括告宣传、销售网络建设、各种推广活动等。
1993年，lg正式进入中国，但是，在过去的十年里lg在中国一直是亏损的。“我们用韩国的赢利补中国市场”，lg高层这样说。但是，这种状况正在改变，过去的十年是打基础的十年，现在到爆发的时候。lg高层多次信誓旦旦地说：lg所有的产品都要进入前三名，已经进入前三名的要进入第一名。如果单看目前lg在中国的影响力和市场地位，似乎这样的表达激情大于实质，但是，当我们深入而完整地研究了lg中国乃至全球战略之后，我们也许会改变这一认识，甚至会生出“可怕的lg”的感觉。那种感觉就象2004年雅典奥运会上跑10000米的邢慧娜，始终藏在跟跑者行列不显山不露水，到关键的时候却一冲而夺冠。lg有点邢慧娜的感觉。
用长达十年的时间来打基础，构筑中国市场战略，这并不是任何企业都能做到的，而lg做到了。lg对中国市场用功、用心之深，由此可见一斑。这很容易让人想起“十年磨一剑”的诗句。
长期以来，外资企业习惯于把自己当成中国市场的“插班生”，虽然口头上都在宣称“本土化”，但是，真正能够融入中国市场的并不多。真正的“本土化”有个四个衡量标准，那就是“生产经营本土化”、“科研开发本土化”、“管理人才本土化”、“市场观念本土化”。虽然越来越多的外资企业实现了中国本土生产、本土经营，乃至本土研发，但是，在高层管理者本土化方面做的并不怎么好，至于以中国企业的市场观念经营市场，则几乎为所有外资企业所拒绝。在他们看来，中国企业的经营思路有问题，为了市场可以不要利润。所以，他们在经营中国市场的时候，看起来更象是一个看客、一个旁观者，有水土不服症状。
lg是融入中国市场最早也最深的外资企业。自1993年进入中国市场到2002年，lg逐年加大在中国的投资，除了目前的手机项目之外，家电产品、日化、化工、建筑材料等产业几乎都是这一时期上马的项目。到2002年成立中国技术研发中心，2003年动工兴建lg中国总部大厦，其“生产——技术——决策中心”逐步移师中国的发展轨迹相当明显，对中国的渗透越来越深。lg对中国市场的逐步深入，基于两个基本认知：第一，中国将是二十一世纪世界最大的成长市场。这也是lg集团会长具本茂的话，也就是说，lg对中国市场成长性持积极而乐观的态度。第二，基于中国市场的重要性和成长性，lg“不要把中国看成单纯的竞争对手，而要看成携手向前发展的伙伴。”具本茂要求属下“围绕这一认知制定lg的中国战略”。这实际上就是要求lg必须融入中国市场，而不是做这个市场的看客。
所以，lg自进入中国市场，就以“当地完结型”事业结构为目标，致力于建立从研发、生产、销售到服务的完整产业体系，对中国事业规划的前瞻性和长远性都是别的洋品牌所不及的。
lg中国战略全析
“在中国，ｌｇ不是韩国的ｌｇ，而是中国的ｌｇ。ｌｇ要成为成功的中国企业，而不是在中国成功的外国企业。”反复强调自己是中国企业而不是外资企业，lg可能是所有外资企业中唯一的。中国ｌｇ新任总裁孙晋邦在谈到中国市场成功之道时说，ｌｇ与其他企业的不同之处就在于它是以一个“企业公民”的身份融入了中国社会生活中。这实际上是lg把自己当成中国企业的另一种表述。
lg把本土化战略推向高潮的最显著标志是：4月23日，lg电子全球ceo金双秀携新上任中国区总裁孙晋邦等数十位高层集体亮相之时，正式对外宣布，lg电子（中国）有限公司将更名为中国lg电子有限公司。这被市场研究人士解读为“lg的脱胎换骨”。
“在中国，lg不是韩国的lg，而是中国的lg。”这话乍听起来好象是在讨好中国人，实际上却有着实实在在的含义。目前，lg已经在中国设立了至少19家工厂，4家研发机构，总投资额超过15亿美元，产业链结构已经相当完整。这意味着什么呢？意味着即使中国lg公司完全脱离韩国lg总部，也是一个完整型的企业集团（lg将这种产业结构称为“完结型事业结构”）。
国际化问题专家指出，未来三年内，跨国公司的大规模“本土化运动”将成为一种趋势。lg是走在最前面的一个企业而已，但是不久，别的企业将跟上来。他们认为，这是外资企业在中国的一个巨大进步。
事实上，lg对中国事业的布局是全方位谋略的，本土化不过是其整体战略里最耀眼的那颗星而已。应该说，除了品牌形象稍显不足之外，lg中国事业的“木桶”，每一块木板都是相当完整的，至少是出现了完整架构的雏形。
一般来说，构成一个企业市场地位的因素有三个层面：核心层面是核心技术及专利技术；中间层面是产品，包括功能品质，外观造型，价格等；外围层面是市场营销，包括告宣传、销售网络建设、各种推广活动等。
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