能取得中国消费者的好感。其时，ｌｇ发出“ｉ ｌove ｃhina爱在中国”倡议，员工不分国籍捐款捐物，与中国同舟共济之心彰显。这在外资企业几乎是唯一的。2004年雅典奥运会期间，lg在全国各大媒体发布主题为“拼搏中国，辉煌雅典”的广告，也很能赢得中国消费者的情感认同。
　　把最好的产品带给中国
　　“我们与日本企业不同，我们总是把最优秀的产品带给中国。”金双秀说。
　　事实上，lg在中国的产品战略，是打造从核心零部件到整机产品都能够在中国生产、研发、销售的“当地完结型”企业。lg在惠州生产的光驱，已经做到全球第一；在南京投入生产笔记本电脑及等离子电视核心模块，是基于对中国发展前景的乐观；在天津工厂，2003年申请专利数目居中国第二位，仅次于华为。在pdp、lcd、笔记本电脑、手机等高端产品上进行如此大力度投入，是外资企业中不多见的。　
　　这种把众多核心零部件和高端产品放在中国生产，是基于lg对中国市场重要性的基本判断。在lg企业战略里，中国是一个必须长处着眼的市场，要想最终胜出，必须从一开始就进行完整的产业架构。所以，虽然时至今日lg在中国仍未实现赢利，但是孙晋邦却信心十足，他说：关键是看谁笑到最后。所以，lg把过去的十年称为“积累期”，用十年时间进行积累，可见lg中国野心之大。因此，用“十年磨一剑”来形容lg中国战略再合适不过。
　　所以，从lg中国战略里，我们能清晰而强烈地感受到的一点就是：长处着眼。
　　在中国设立研发中心
　　tcl集团海外事业部总裁、tcl国际化领军人物易春雨博士，在他的“国际化梯次递进理论”中指出，国际化分为三个层级，最初级是产品输出，中级是生产与技术输出，最高级是文化和品牌输出。lg在中国的发展战略可以清地印证这一点。2002年，lg中国研发中心成立，目前研发人数在700人以上，计划2005年达到1400人。lg要想实现它的中国战略，设立研发中心，实现技术的就地转化是必由之路。产品本地化是指产品的设计与开发，要立足中国的要求。按照中国的思维方式和消费习惯来进行，最大限度地满足中国消费者的要求。生产本地化，是指零部件国产化。ｌｇ目前在中国的产品国产率已超过了90％，在不久后将实现完全国产化。
　　价格：与老百姓亲密接触
　　空调是唯一进入中国市场前四名的外资品牌，微波炉是惟一有能力与格兰仕抗衡的外资品牌。lg如此不俗业绩，与其价格策略息息相关。回顾2002年及2003年的空调市场，正是由于lg首先通过低价策略出其不意地突击市场，从而形成了销售上的快速提升，在某种程度上逼得国内空调三甲品牌海尔、美的、格力相应调低价格。在很多人眼里，lg是一个擅于打价格战的外资品牌。
　　lg中国区营销总裁姜升求说，在中国市场，lg采取的是“双管齐下”策略。对于年销售量在50万台以下的高端产品，因为领先的技术优势，不易被国内品牌模仿，走的是品牌路线，lg不会轻易在价格上作文章；对于那些在中国年销售量已经达到100万台以上的低端产品，如微波炉、空调等，则与国内品牌实施“短兵相接”，甚至直接参与到价格战当中。
　　在外国家电巨头看来，发动及参与价格战，是中国本土企业的专利，出于品牌形象和利润率考虑，一般对价格战持消极态度。但是，lg不这么认为。它认为，要想成为真正意义上的“本土化”企业，就必须按照中国企业的营销方式去做，不能做中国市场的看客。
　　事实上，近年来，外资品牌对价格战的态度也在悄悄发生变化。2003年初，松下微波炉一度卖得比格兰仕还便宜。而一向以全球家电顶级品牌出现的索尼，甚至于2004年6月份推出了比国内大多数主流品牌价格还低的29英寸纯平电视。所有这些均被解读为“洋品牌中国战略转型”。外资企业逐步认识到：虽然中国市场不甚规范，但是，失去这个市场损失会更大。2003年初，松下发出“失去中国等于失去世界”的警示！可见松下们已经深切地意识到中国市场意味着什么。在这样的认知之下，调整多年来一成不变的价格策略，放下身段和中国老百姓亲密接触，成为唯一选择。索尼的所作所为最能说明这一点。
　　强企业塑造强人才，强人才创造强企业
　　企业的竞争力，其实包含两个层面，一个是产品的竞争，一个是人才的竞争。
　　lg一向强调“做最好的中国企业”，如何做最好的企业？重视员工的成长，培养大量优秀的、高素质的人才成为关键。早在孙晋邦出任天津厂长期间，就累计派遣2000多名中国员工到lg韩国总部进行培训，人数之多、时间之长，在lg内部是绝无仅有的。实施人才本土化，是lg既定原则，即：培养中国本地管理人才，向企业注入中国文化。

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