孙晋邦称之为“提升公司战斗力”举措。lgy有个著名的“gcgp”战略，即“强企业塑造强人才，强人才创造强企业”。如此重视人才的作用，即使在外资企业来看，也是不多见的，人才战略向来被视为百年大计，但凡在人才建设上不惜资金投入者，必定是具有战略眼光者，人才建设其实是为企业构筑明天，人才是企业之本，拥有人才便拥有一切，这个道理恐怕所有的企业家都懂，但是，真正能落到实处者并不是很多，但，lg做到了。
　　lg之短
　　和大多数日资企业相比，lg电子进入中国的时间是比较晚的，作为一个后来者，在进入市场之初，采取“价格冲击市场”的策略是有必要的，有利于在短时间内建立品牌认知和提升市场销量。
　　lg空调、微波炉、手机、彩电、洗衣机在比较短的时间内能建立今日市场地位，与其价格策略息息相关。但是，价格策略一向是双刃剑，能打开市场也能伤害形象。所以，正是这个原因，lg现在基本上被认为是“洋品牌中最低端产品”。
　　一方面是“完整产业链架构”+“本土化营销”带来的巨大市场潜能，一方面是“洋品牌中的低端产品”形象，lg的尴尬显而易见。因此，我认为，未来最有可能影响lg进一步发展的因素，很有可能出在品牌形象上。我们无法想象一个缺乏足够市场拉力和号召力的品牌，能成为中国家电行业领袖。
　　lg方面显然也意识到了品牌形象的问题。今年4月份，lg电子全球ceo金双秀在接受南方日报专访时表示，面临中国乃至全球市场激烈的竞争形势，lg电子要想在中国获得持续成功，仅仅依靠单纯的本土化及频频的低价营销是不够的。金双秀也承认lg在中国面临低价格与洋品牌“错位”的尴尬，因此，他主张把提升品牌张力和占领更高端市场作为lg中国策略的主旨。
　　如何加长品牌形象这块短板？
　　应该承认，品牌形象正在成为lg进一步发展的制约因素。那么，如何加长品牌形象这块短板呢？我认为应该做好三件事：
　　第一，适时调整企业策略
　　如果我们把lg中国战略看成一个动态行为的话，我们完全可以认为目前lg的低价位策略是突击市场的战术性策略，随着lg逐步完成市场布局，其策略调整即将启动。事实上，我们不应当把品牌形象看成僵化的东西，即使可口可乐这样的成熟品牌，其形象也不是一成不变的。而此前不久联想换标，被认为是品牌形象调整的举措。在形象转型方面最成功的例子当数tcl。tcl进入彩电市场之初，实施的策略是“大屏幕（电视）”+“便宜的价格”，结果一炮打响。随后，tcl多次实施跟随策略，紧随长虹响应价格战，到1996年基本上跻身中国彩电三甲之列。但是，到了2001年，当长虹再次发动大规模价格战时候，tcl出人意料地举起了“反战”大旗，在别人忙于打价格战的时候，tcl在全国展开一场声势浩大的新品巡展，从而在形象上一下子把自己和竞争对手拉开了距离。此后，tcl连续多次表示，中国彩电产业要想健康发展，必须走出价格战怪圈，走向技术创新时代，其高品质高技术形象日渐明晰，最终完成了从“下里巴人”到“阳春白雪”的蝶变。tcl的转型策略，对lg具有启发意义。
　　也就是说，在完成第一阶段的目标任务之后，lg应当及时调整产品战略和宣传战略，在形象矫正方面多下工夫，力争在一到二年之内把形象提升到外资品牌的第二阵营里面去。
　　第二，进一步加大文化营销建设
　　应该说，lg在中国的成长在一定程度上得益于文化营销做得好。比如它在2003年非典肆虐的时候提出的“i　love　china爱在中国”传播，很能赢得中国人的好感。而2004年8月份雅典奥运会期间，它又发布“拼搏中国，辉煌雅典”的主题广告，也很让中国人喜欢。作为一个年销售额近100亿美元的大企业，lg要想进一步赢得中国消费者对它的认同，还需要有更大的社会公益性投入，还需要继续在文化营销方面做更多的事情。其实文化营销是感情营销的有效手段，赢得中国老百姓的情感认同，仅仅有好的产品是远远不够的。
　　第三，加大形象广告投放力度
　　中国的消费者不是很成熟，容易受广告的影响。这一点有什么积极意义呢？企业可以抓住中国老百姓这一心理，用大力度广告投放建立大品牌形象。中国企业深谙中国消费者心理，对广告策略的运用可谓娴熟之至。但是，外资企业总体看就相对比较呆板，鲜有不按牌理出牌的。从积极的一面看是规范，从不积极的一面看就是不够灵活。建议中国lg在广告策略的指定上，坚决屏弃墨守成规。
　　矢志所有产业均进入前三名的lg，一定不希望在市场占有率提升的同时，品牌形象出现反向走势。lg最理想前景应该是市场占有率、品牌形象、赢利能力，三项指标同步提升。
　　后记
　　目前，国内企业兴起一股“学三星”

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