研发机构形成了继生产制造中心之后的又一个新的投资热点。跨国公司的终极目标是将在中国的生产制造、研发和运营销售与其全球网络接轨，实现一体化运营。由于中国市场容量的不断扩大及竞争需要，跨国家电企业倾向于把更多的技术甚至核心技术作为交换筹码或者独资抗衡的资本。跨国家电企业优势在技术，销售渠道则是软肋，国内家电制造商企业正好可以利用制造方面具备的优势来获得跨国企业持续的技术支持并伺机掌握核心技术。
全球范围内的资本运作是彩电业新特征。中国的家电企业在资本、技术、渠道、生产资源等领域的合作已呈现多种形式。新的竞争不时你死我活的销售价格战争，而是通过建立战略伙伴或联盟实现重新定位的能力竞争。一个品牌的资本运作能力将决定其在家电制造业新的产业竞争格局中的位置。应该说，针对自身品牌力量，每个品牌都能找到自己最佳策略，并获得全球市场上的最恰当的位置。
国内彩电制造商的制造资源成本控制仍有空间。为了降低运作成本而在海外设立工厂，推行市场本土化和生产本土化战略。如康佳印度、海信南非、创维墨西哥、tcl越南的生产制造资源全球整合，利用制造比较成本优势，在东南亚、南美建立海外生产基地。基于海外市场拓展，国内制造成本相对优势由于受到贸易壁垒的限制，其对比优势是否存在便值得推敲，因此，厂家为躲避贸易税制，绕过关税壁垒，规避市场准入，便选择海外建厂。实际上，“通过海外建厂来绕过关税壁垒”也不是最佳选择，如果采用适当的战略联盟，则可以进一步发挥国内制造比较优势。
四、全面整合的海外市场战略
彩电海外战略实质是全球化资源整合。全球化特征不仅仅是彩电行业面临的。今后发展趋势应该是全球范围内多方位合作，研究、生产、营销、人力、资金的整合会更加突出。国内外市场与竞争格局将呈现全球化布局。
多个竞争关键因素决定成败。行业成功关键因素在各个时期、各个市场都有所不同，由政策保护、技术自有，到规模经营、渠道经营，甚至所谓高科技。彩电企业二次发展已经不能单独依靠研究、生产、营销、人力、资金、管理能力某个方面的优势。一个企业的任务不仅仅是打造“科研、生产、营销等方面的核心优势”，更重要的是学会并开始全球范围的资源整合的游戏中去，与国资源进行优化重构实现全球化。
单一优势的战略意义有限。某一方面的优势只是决定联盟内部的话语权力和直接利益分配。如ｔｃｌ与外资的合作时利用自身核心优势控股地位，运用有限的资金，运作控制了更大的资源，使之创造出更大的效能，从而使企业规模实力得到快速提升，实现低成本扩张，谋取发展。例如，tcl—汤姆逊公司中tcl占67%的股份，汤姆逊持有另外的33%。
资本运作将是战略发展的核心。海外战略实质应该是企业战略的核心，而不仅是停留在业务战略的层次。经过10多年的发展，某些国内彩电企业拥有各自的核心优势，生存受到威胁但似乎不是大问题。最大的问题是不能全球融合，视野不够，认为海外战略就是开拓海外市场，显然不够。康佳一直以自有品牌为主，在东南亚、澳大利亚、中东、南非、美洲及俄罗斯等地占有一定的市场。例如康佳为欧洲、日本、韩国知名品牌做oem业务，这显然不足够。
五、彩电海外营销见解
资本运作解决资金问题。本地化终端网络需要大量的资金进行市场推广、广告宣传和售后服务工作。ｔｃｌ先后收购了德国施耐德和美国ｇｏ－ｖｅｄｉｏ公司，借船出海，发挥地区渠道与品牌优势，绕开欧盟包括反倾销等措施在内的种种壁垒，曲线杀入欧洲美洲市场。通过与汤姆逊全方位的合作，利用汤姆逊的品牌、市场、服务等方面的现成渠道，直接“空降”欧美获取市场绿卡，大大降低了国际市场开拓成本，极大地推动了其市场全球化进程。tcl可以扩大海外市场，避开反倾销诉讼；汤姆逊则可以因此降低劳动成本。
质量树立品牌的品牌战略。由于无品牌基础，往往采取“零缺陷工程”（格力），改“抽检”为“全检”（tcl越南）以保证产品的可靠性、稳定性和一致性，赢得口碑和市场。
国内竞争优势换取技术。国内企业优势是客户服务网络、营销网络和低成本，还有本地化价值创新，中低端市场的优势。如何利用劣势来建立联盟弥补企业资本金不足，技术研发薄弱是国内企业的新课题。这个技术可以转移到海外三级市场。
因地制宜的产品战略。保持成本优势，相对领导品牌，可采用减少某些装置和功能，从而降低成本，迎合细分市场，创造渗透机会的策略。或提高机壳、机芯的通用化和标准化来降低成本，并形成系列化和等级化。开发资源整合，对于分散市场（如东
全球范围内的资本运作是彩电业新特征。中国的家电企业在资本、技术、渠道、生产资源等领域的合作已呈现多种形式。新的竞争不时你死我活的销售价格战争，而是通过建立战略伙伴或联盟实现重新定位的能力竞争。一个品牌的资本运作能力将决定其在家电制造业新的产业竞争格局中的位置。应该说，针对自身品牌力量，每个品牌都能找到自己最佳策略，并获得全球市场上的最恰当的位置。
国内彩电制造商的制造资源成本控制仍有空间。为了降低运作成本而在海外设立工厂，推行市场本土化和生产本土化战略。如康佳印度、海信南非、创维墨西哥、tcl越南的生产制造资源全球整合，利用制造比较成本优势，在东南亚、南美建立海外生产基地。基于海外市场拓展，国内制造成本相对优势由于受到贸易壁垒的限制，其对比优势是否存在便值得推敲，因此，厂家为躲避贸易税制，绕过关税壁垒，规避市场准入，便选择海外建厂。实际上，“通过海外建厂来绕过关税壁垒”也不是最佳选择，如果采用适当的战略联盟，则可以进一步发挥国内制造比较优势。
四、全面整合的海外市场战略
彩电海外战略实质是全球化资源整合。全球化特征不仅仅是彩电行业面临的。今后发展趋势应该是全球范围内多方位合作，研究、生产、营销、人力、资金的整合会更加突出。国内外市场与竞争格局将呈现全球化布局。
多个竞争关键因素决定成败。行业成功关键因素在各个时期、各个市场都有所不同，由政策保护、技术自有，到规模经营、渠道经营，甚至所谓高科技。彩电企业二次发展已经不能单独依靠研究、生产、营销、人力、资金、管理能力某个方面的优势。一个企业的任务不仅仅是打造“科研、生产、营销等方面的核心优势”，更重要的是学会并开始全球范围的资源整合的游戏中去，与国资源进行优化重构实现全球化。
单一优势的战略意义有限。某一方面的优势只是决定联盟内部的话语权力和直接利益分配。如ｔｃｌ与外资的合作时利用自身核心优势控股地位，运用有限的资金，运作控制了更大的资源，使之创造出更大的效能，从而使企业规模实力得到快速提升，实现低成本扩张，谋取发展。例如，tcl—汤姆逊公司中tcl占67%的股份，汤姆逊持有另外的33%。
资本运作将是战略发展的核心。海外战略实质应该是企业战略的核心，而不仅是停留在业务战略的层次。经过10多年的发展，某些国内彩电企业拥有各自的核心优势，生存受到威胁但似乎不是大问题。最大的问题是不能全球融合，视野不够，认为海外战略就是开拓海外市场，显然不够。康佳一直以自有品牌为主，在东南亚、澳大利亚、中东、南非、美洲及俄罗斯等地占有一定的市场。例如康佳为欧洲、日本、韩国知名品牌做oem业务，这显然不足够。
五、彩电海外营销见解
资本运作解决资金问题。本地化终端网络需要大量的资金进行市场推广、广告宣传和售后服务工作。ｔｃｌ先后收购了德国施耐德和美国ｇｏ－ｖｅｄｉｏ公司，借船出海，发挥地区渠道与品牌优势，绕开欧盟包括反倾销等措施在内的种种壁垒，曲线杀入欧洲美洲市场。通过与汤姆逊全方位的合作，利用汤姆逊的品牌、市场、服务等方面的现成渠道，直接“空降”欧美获取市场绿卡，大大降低了国际市场开拓成本，极大地推动了其市场全球化进程。tcl可以扩大海外市场，避开反倾销诉讼；汤姆逊则可以因此降低劳动成本。
质量树立品牌的品牌战略。由于无品牌基础，往往采取“零缺陷工程”（格力），改“抽检”为“全检”（tcl越南）以保证产品的可靠性、稳定性和一致性，赢得口碑和市场。
国内竞争优势换取技术。国内企业优势是客户服务网络、营销网络和低成本，还有本地化价值创新，中低端市场的优势。如何利用劣势来建立联盟弥补企业资本金不足，技术研发薄弱是国内企业的新课题。这个技术可以转移到海外三级市场。
因地制宜的产品战略。保持成本优势，相对领导品牌，可采用减少某些装置和功能，从而降低成本，迎合细分市场，创造渗透机会的策略。或提高机壳、机芯的通用化和标准化来降低成本，并形成系列化和等级化。开发资源整合，对于分散市场（如东
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