满怀信心，毕竟上海的消费者需要樱花产品，而新产品的利润和政策保障措施更使经销商如吃了定心丸一样。
接下来的行动就按照原先预定的计划进行了，对一些小网点或不能满足公司要求的网点停止了供货，对原先价格已乱的机型进行了集中处理。一些没能与公司合作而怀有成见的客户也进行了耐心的说服和安抚工作并对库存的完好产品退回转至其他区域销售。而在市场规范过程中，对恶意降低零售价的客户毫不留情的进行了处罚。经过一段时间的渠道盘整与市场整顿，樱花的渠道和网点又重新焕发了生机。除了在市场整顿初期的销量稍有下降外，当整顿基本完成时，整体销量已重新开始回到以前的水平并继续在稳定的增长。
产品区隔 精耕细作
一个富有野心和抱负的公司决不会满足于永远处在市场占有率第二、三名的地位，然而从第二、三名向市场领导者地位的转化绝不是一蹴而就的过程，也不可能通过“出其不意”的奇招而达成这样的目的，而需要科学的分析与决策，踏踏实实打好自己的基础。
销量的提升来自于单店的营业力与网点的数量，市场占有率第一的品牌也是网点数量与单店营业能力最佳的品牌。对于单店的营业力的提升樱花除了加强产品的横向延伸相继开发出了消毒柜、水槽等厨房产品以丰富产品线外，对终端的形象、管理、促销员的培训等也进行了优化（限于篇幅，本文不对此展开），使得单店的销售额有了进一步的提高。而对于大部分品牌担心的易引起渠道冲突的密集性网点数量开拓这一途径，樱花采取了以下办法成功的加以化解：
以多产品型号来区隔易于引起价格竞争的网点。如于国美、永乐、苏宁这样的家电连锁通路采取普通机型加特供通路型号的方式，以避免由于各自间的促销活动采取的价格折扣对其他网点的产品产生直接的影响和压力。对于工程等一次性价格折扣大的渠道为避免对零售渠道的伤害也采取了特供型号的方式。虽然这种方式需要很多的产品型号，但其实很多产品仅仅是外观和颜色改变而已，其内脏部分并没有差异，故不需要太多的额外产品开发投入，只是增加了产品型号管理的难度而已。
其实产品型号区隔渠道的做法也仅仅是针对于主要的渠道而言，对其他各类零售终端还是要采取严加管控的方法，除了不允许私自降价销售外，针对一些在市场竞争中将被淘汰出局或销量不大却影响附近网点销售积极性于与实际销量的网点进行了清理。另外随着渠道商的越来越强势，公司也及时进行了政策调整，例如渠道成员在进行全场系列产品促销等活动时鼓励对自己的产品采取赠品、返现金购物卷、提供额外的特殊服务等方式而不是直接采用价格折扣的方式。
当然精耕细作的内容远不止于此，监控各渠道和网点成员的销量，一旦发现其销量有大起大落的迹象时，及时进行原因调查，是正常的零售经营、清仓处理还是批发甩货以获取额外利润，如果是清仓处理则由公司帮助处理，而如果是后一种的“批发大户”则予以坚决取缔。
由于战略方向的正确和成功的“三步曲”，樱花卫厨（中国）有限公司通过一系列的运作，其油烟机、热水器、灶具三机产品的综合市场占有率在上海市场遥遥领先。
总结：策略性“渠道冲突”仅仅是企业运作市场的一种阶段性手段，并不是任何企业都适用。以笔者的经验，当具备以下几个条件时该策略应用成功的可能性会更高：该行业处于市场启动或快速成长期、企业具有一定的实力与驾驭市场的足够能力、渠道处于不断变革尚未固化的时期。而如果贸然的应用，可能是市场不但根本就无法启动而且会打击原有客户的信心或者是市场获得短暂的辉煌后从此就一蹶不振。
接下来的行动就按照原先预定的计划进行了，对一些小网点或不能满足公司要求的网点停止了供货，对原先价格已乱的机型进行了集中处理。一些没能与公司合作而怀有成见的客户也进行了耐心的说服和安抚工作并对库存的完好产品退回转至其他区域销售。而在市场规范过程中，对恶意降低零售价的客户毫不留情的进行了处罚。经过一段时间的渠道盘整与市场整顿，樱花的渠道和网点又重新焕发了生机。除了在市场整顿初期的销量稍有下降外，当整顿基本完成时，整体销量已重新开始回到以前的水平并继续在稳定的增长。
产品区隔 精耕细作
一个富有野心和抱负的公司决不会满足于永远处在市场占有率第二、三名的地位，然而从第二、三名向市场领导者地位的转化绝不是一蹴而就的过程，也不可能通过“出其不意”的奇招而达成这样的目的，而需要科学的分析与决策，踏踏实实打好自己的基础。
销量的提升来自于单店的营业力与网点的数量，市场占有率第一的品牌也是网点数量与单店营业能力最佳的品牌。对于单店的营业力的提升樱花除了加强产品的横向延伸相继开发出了消毒柜、水槽等厨房产品以丰富产品线外，对终端的形象、管理、促销员的培训等也进行了优化（限于篇幅，本文不对此展开），使得单店的销售额有了进一步的提高。而对于大部分品牌担心的易引起渠道冲突的密集性网点数量开拓这一途径，樱花采取了以下办法成功的加以化解：
以多产品型号来区隔易于引起价格竞争的网点。如于国美、永乐、苏宁这样的家电连锁通路采取普通机型加特供通路型号的方式，以避免由于各自间的促销活动采取的价格折扣对其他网点的产品产生直接的影响和压力。对于工程等一次性价格折扣大的渠道为避免对零售渠道的伤害也采取了特供型号的方式。虽然这种方式需要很多的产品型号，但其实很多产品仅仅是外观和颜色改变而已，其内脏部分并没有差异，故不需要太多的额外产品开发投入，只是增加了产品型号管理的难度而已。
其实产品型号区隔渠道的做法也仅仅是针对于主要的渠道而言，对其他各类零售终端还是要采取严加管控的方法，除了不允许私自降价销售外，针对一些在市场竞争中将被淘汰出局或销量不大却影响附近网点销售积极性于与实际销量的网点进行了清理。另外随着渠道商的越来越强势，公司也及时进行了政策调整，例如渠道成员在进行全场系列产品促销等活动时鼓励对自己的产品采取赠品、返现金购物卷、提供额外的特殊服务等方式而不是直接采用价格折扣的方式。
当然精耕细作的内容远不止于此，监控各渠道和网点成员的销量，一旦发现其销量有大起大落的迹象时，及时进行原因调查，是正常的零售经营、清仓处理还是批发甩货以获取额外利润，如果是清仓处理则由公司帮助处理，而如果是后一种的“批发大户”则予以坚决取缔。
由于战略方向的正确和成功的“三步曲”，樱花卫厨（中国）有限公司通过一系列的运作，其油烟机、热水器、灶具三机产品的综合市场占有率在上海市场遥遥领先。
总结：策略性“渠道冲突”仅仅是企业运作市场的一种阶段性手段，并不是任何企业都适用。以笔者的经验，当具备以下几个条件时该策略应用成功的可能性会更高：该行业处于市场启动或快速成长期、企业具有一定的实力与驾驭市场的足够能力、渠道处于不断变革尚未固化的时期。而如果贸然的应用，可能是市场不但根本就无法启动而且会打击原有客户的信心或者是市场获得短暂的辉煌后从此就一蹶不振。
相关文章
 我来说两句 |
对此文章发表了评论 |
评论列表 （最新 评论仅限网友观点！）
推荐文章
热门文章
