，商标案对两个品牌造成的影响更是不同，某报纸报道，温州的一位老先生在接受采访时激动的说：“我们家世代都在'叶同仁堂'买药，认的就是这个牌子，从来不会因为北京也有个'同仁堂'，就觉得温州的这个叶同仁堂是假冒的！”，这位老先生的话代表了部分南方消费者的观点，很明显，他们觉得叶同仁堂是“冤枉”的，同时对同仁堂更不会产生好感。而南方市场正是同仁堂需要与叶同仁堂进行正面竞争的主战场，南方消费者更是决定两者竞争胜负的“法官”！
在具备品牌意识之后，还需要进行正确的品牌定位，并基于消费者策划品牌行为，在这个案例中，暴露了同仁堂在这两方面的问题。首先，从其行为分析，同仁堂没有正确的判断自己及叶同仁堂的品牌角色，同仁堂处于行业领导地位的全国性品牌，而叶同仁堂是在部分市场具有竞争力的区域性品牌，同仁堂必须采取领导品牌应该采取的品牌行为。其次，消费者是品牌行为的驱动力之一，更进一步说，品牌行为应该考虑消费者的心理。中国人对老字号都有一定的信任甚至是尊敬，将侵犯商标权扣在一个有300多年的老字号头上，不容易被人信服；而且，中国人历来有“君子有容人之量”、“宰相肚里能撑船”等心理，堂堂同仁堂因为竞争压力就采取这种从“道理”上说不通的方式，更会让人觉得同仁堂“掉价”，尤其会使叶同仁堂的顾客对同仁堂产生排斥心理。联想起在前段时间被媒体大肆报道的博士—西门子在德国抢注海信“hisense”商标，并开出几千万欧元“赎回价”，而惹得一身骂名，虽然与同仁堂商标案的性质不同，但导致其作出这种行为的根源是类似的。
做好“领导品牌”
同仁堂与胡庆余堂等著名老字号一样，无疑是中医药品牌中的“领导者”。而叶同仁堂虽然历史悠久，受其区域性的局限，地位属于“挑战者”。行业的领导者和挑战者之间的竞争和博弈司空见惯，但同仁堂作为领导者，其竞争手段却不甚高明。
行业挑战者，通常以一种“鲇鱼”的姿态出现，或是以牺牲利润的方式强占市场，或是推出新概念和新技术“搅乱”原有的市场格局。而行业领导者，则应该利用优势的市场分额和良好的品牌、服务、技术等方面的优势获取高额利润。同样的，在品牌行为上，挑战者多以指责对手，使用对比广告等手段，如在这方面运用的最“炉火纯青”的奥克斯，其每进入一个产品领域都会采取诸如“空调白皮书”等大揭行业“黑幕”的公关手段。而行业领导者则不应该主动提及对手，在一些被动产生的行为上，也会把握好“发言”尺度。
领导者在竞争中也会出现暂时受困的情况，这时更不能急躁，盲目的采取措施反而会加速自身行业地位的下滑。目前同仁堂的状况是，在全国的名气虽大，但其品牌认知度却随着辐射距离的增加而减弱，特别是在离北京较远的南方。目前同仁堂在北京设有60多家药店，而在外地开设的药店还不到30家。在看到南方叶同仁堂崛起时，同仁堂似乎没有仔细对市场和自身经营状况进行分析，就贸然采取了“商标案”战术。同仁堂在中药行业的实力和品牌影响力，一定不会输给叶同仁堂，那就应该考虑其经营手段和运行体制是否适合目前的商业环境；其销售网络的建设方式和速度是否还存在不足；其服务质是否还能满足消费者的需要等等。厘清这些问题后，再采取适当的策略，或是倚仗其巨大的品牌影响力，以公关活动和广告开道，撬动其他地区的新市场；或是改进体制和流程，提高效率，降低成本；或是提高服务质量，吸引消费者。
作为行业的领导者，要有领导者的思维方式和思考角度。其中很重要的一点是要跳出纯粹进行业内竞争的圈子，以行业领袖的视角看问题。首先，中医药行业的在医药市场中所占分额不断受到西医、西药的挤压，同仁堂如果能切实以“弘扬中华医药文化”为目的采取一些公关和广告宣传，不仅可以强化其领导品牌形象，操作成功的话还能拉动中药消费。其次，同仁堂完全可以凭借其享誉海外的名声，发力加强拓展海外市场，实现国内市场和国外市场、品牌效应和赢利之间的相互拉动促进。
综上，同仁堂的商标案，对其品牌不仅没有任何好处，反而免费为对手做了一次品牌推广，如果诉讼不成功，结果更会是“赔了夫人又折兵”。同仁堂最紧迫的事是解决自身存在的问题，提升竞争力。而且，作为行业领导者，同仁堂可以做、应该做的事还有很多。如象可口可乐与百事可乐在竞争中相互促进，建立了可乐不可动摇的软饮料霸主地位，同仁堂也应该与叶同仁堂等老字号一起，在行业良性竞争中重振中华传统中医药行业。
在具备品牌意识之后，还需要进行正确的品牌定位，并基于消费者策划品牌行为，在这个案例中，暴露了同仁堂在这两方面的问题。首先，从其行为分析，同仁堂没有正确的判断自己及叶同仁堂的品牌角色，同仁堂处于行业领导地位的全国性品牌，而叶同仁堂是在部分市场具有竞争力的区域性品牌，同仁堂必须采取领导品牌应该采取的品牌行为。其次，消费者是品牌行为的驱动力之一，更进一步说，品牌行为应该考虑消费者的心理。中国人对老字号都有一定的信任甚至是尊敬，将侵犯商标权扣在一个有300多年的老字号头上，不容易被人信服；而且，中国人历来有“君子有容人之量”、“宰相肚里能撑船”等心理，堂堂同仁堂因为竞争压力就采取这种从“道理”上说不通的方式，更会让人觉得同仁堂“掉价”，尤其会使叶同仁堂的顾客对同仁堂产生排斥心理。联想起在前段时间被媒体大肆报道的博士—西门子在德国抢注海信“hisense”商标，并开出几千万欧元“赎回价”，而惹得一身骂名，虽然与同仁堂商标案的性质不同，但导致其作出这种行为的根源是类似的。
做好“领导品牌”
同仁堂与胡庆余堂等著名老字号一样，无疑是中医药品牌中的“领导者”。而叶同仁堂虽然历史悠久，受其区域性的局限，地位属于“挑战者”。行业的领导者和挑战者之间的竞争和博弈司空见惯，但同仁堂作为领导者，其竞争手段却不甚高明。
行业挑战者，通常以一种“鲇鱼”的姿态出现，或是以牺牲利润的方式强占市场，或是推出新概念和新技术“搅乱”原有的市场格局。而行业领导者，则应该利用优势的市场分额和良好的品牌、服务、技术等方面的优势获取高额利润。同样的，在品牌行为上，挑战者多以指责对手，使用对比广告等手段，如在这方面运用的最“炉火纯青”的奥克斯，其每进入一个产品领域都会采取诸如“空调白皮书”等大揭行业“黑幕”的公关手段。而行业领导者则不应该主动提及对手，在一些被动产生的行为上，也会把握好“发言”尺度。
领导者在竞争中也会出现暂时受困的情况，这时更不能急躁，盲目的采取措施反而会加速自身行业地位的下滑。目前同仁堂的状况是，在全国的名气虽大，但其品牌认知度却随着辐射距离的增加而减弱，特别是在离北京较远的南方。目前同仁堂在北京设有60多家药店，而在外地开设的药店还不到30家。在看到南方叶同仁堂崛起时，同仁堂似乎没有仔细对市场和自身经营状况进行分析，就贸然采取了“商标案”战术。同仁堂在中药行业的实力和品牌影响力，一定不会输给叶同仁堂，那就应该考虑其经营手段和运行体制是否适合目前的商业环境；其销售网络的建设方式和速度是否还存在不足；其服务质是否还能满足消费者的需要等等。厘清这些问题后，再采取适当的策略，或是倚仗其巨大的品牌影响力，以公关活动和广告开道，撬动其他地区的新市场；或是改进体制和流程，提高效率，降低成本；或是提高服务质量，吸引消费者。
作为行业的领导者，要有领导者的思维方式和思考角度。其中很重要的一点是要跳出纯粹进行业内竞争的圈子，以行业领袖的视角看问题。首先，中医药行业的在医药市场中所占分额不断受到西医、西药的挤压，同仁堂如果能切实以“弘扬中华医药文化”为目的采取一些公关和广告宣传，不仅可以强化其领导品牌形象，操作成功的话还能拉动中药消费。其次，同仁堂完全可以凭借其享誉海外的名声，发力加强拓展海外市场，实现国内市场和国外市场、品牌效应和赢利之间的相互拉动促进。
综上，同仁堂的商标案，对其品牌不仅没有任何好处，反而免费为对手做了一次品牌推广，如果诉讼不成功，结果更会是“赔了夫人又折兵”。同仁堂最紧迫的事是解决自身存在的问题，提升竞争力。而且，作为行业领导者，同仁堂可以做、应该做的事还有很多。如象可口可乐与百事可乐在竞争中相互促进，建立了可乐不可动摇的软饮料霸主地位，同仁堂也应该与叶同仁堂等老字号一起，在行业良性竞争中重振中华传统中医药行业。
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