网点，消费者购买的格力空调如果发生质量故障，可以直接到当地销售公司进行维修，而不用送到总部；同时，当地销售公司还存放有大量的维备件，可以迅速上门维修，解决问题。
这种销售公司模式，不仅可以大大提升服务水准，加上本身就是一个服务机构，在市场竞争激烈的今天，这种良好的服务可以赢得更多高端消费者的青睐，经销商也能赚更多的钱。其他企业，要么自己建立服务网点，“心有余而力不足”；要么依托当地经销商，更是疏于管理，因此也很难做到像格力般优秀。
格力要想求得继续生存和发展的好机遇，必然离不开服务营销的深入贯彻；而脱离了区域性销售公司，格力的服务体系等于是要有“壮士断腕”的信心，一切从零开始。这对任何一个企业来说，都是一桩困难重重的“壮举”！
特殊的中国国情
在格力的销售观念中，大户政策是根深蒂固的。这其实是颇有道理的，它与中国特殊的国情非常相吻合。
格力的经营思想是建立在以经销商为主体的营销思路上。我们知道，市场有三个要素：厂家、经销商和消费者。哪个放在重要位置，不同厂家有不同选择。在空调行业里，有些厂家选择经销商作为它的主导地位，因为钱在消费者手中，因此对消费者百依百顺。
朱江洪认为，在空调行业，把经销商放在主导地位更符合我国国情。因为中国目前消费者素质还不高，意识不强，消费心理不成熟，很容易受到商家左右。厂家知道产品好坏，商家也知道，消费者不知道，只能问，商家推品牌，要看品牌的张力。一个产品，商家当场演示给消费者看，消费者顺从的是商家。因此，商家是厂家和消费者沟通的桥梁。
格力能在重庆、湖北、河南等多个区域市场取得领先优势，离不开那些在当地有着相当品牌忠诚度的主要经销商的努力，这些经销大户，至今仍然是格力取得空调市场优势尤其是数量可观的集团采购市场的重要原因。
难以想象，在“渠道为王”的时代，在淡季（工程机）市场日益重要的今日，格力强行“削藩”，最终会在市场上得到一种什么样的结果？
区域性销售公司优势仍在
作为一个独立的特殊商家，格力的股份制区域性销售公司承担一个全省的销售，实际上就是一个总代理商。这种营销模式在现阶段仍存在许多优势。
通过区域隔离和区域控价的做法，格力的区域销售公司在实际的市场操作中，非常有效的解决了市场价格混乱以及异地窜货这两个困扰业内几乎所有厂家的难题，使得格力在市场中有一个符合高品质品牌的较为理想的价格，而且给每个商家带来了丰厚的利润。
这种创新的厂商关系给市场直接带来的益处表现在：厂商间的强强联手，有利于做大市场份额；有效控制出货渠道，避免多头供货带来的价格混乱，稳定了价格，保证了市场健康有序的发展；以股份形式将厂商利益捆绑在一起，避免了厂商间的博弈，也避免了势均力敌的经销商的相争，维持了产品适当的利润，而且参与组建联营公司的经销商年底还可以分红，凸显了网络共享的优势；将分散的网络资源集中使用，大家共享，有利于做大市场蛋糕。
此外，格力的区域销售公司网络的经销商都是当地最大的批发商，虽然其中有些经销商可能处于没落期，但是作为一个整体，“瘦死的骆驼比马壮”，他们拥有的网络资源，尤其是在广阔的中西部地区、二三级市场和农村市场，拥有比其他渠道商更大的竞争优势。比如，国美、苏宁等现在仍在大中城市圈地，在绝大部分二三级市场则难见踪影。而中国复杂的国情也使得多种渠道商能够共存共荣相当长的一段时间。
“美苏”优势尚不明显
相比之下，以国美、苏宁等为代表的现代商业流通渠道优势还不是很明显（或者是说对格力而言，优势还不是很明显），这使得格力在“削藩”过程中，需要谨慎考虑：一旦“削藩”之后，格力的短期损失和长期损失将有多大；新的收益能否抵消“削藩”损失，是否还有持续稳健的增长？
答案却很令人怀疑！
从市场份额来讲，现在专业家电连锁企业所占市场比例并不大，只有不到20%；其他80%多的市场份额仍牢牢的被众多中小经销商、批发商所分割，而格力的区域销售公司网罗的都是这些经销商中的“精英”商家，一旦“削藩”，损失将会非常巨大，得不偿失。
从营销成本上来讲，现代商业流通渠道的营销成本费用太大。现在，一些大的专业家电经销商都要求和企业签订年度协议，年终进行返利。笔者从多种渠道获悉，许多专业家电连锁企业要求企业的年终返点都在10个点以上（10
这种销售公司模式，不仅可以大大提升服务水准，加上本身就是一个服务机构，在市场竞争激烈的今天，这种良好的服务可以赢得更多高端消费者的青睐，经销商也能赚更多的钱。其他企业，要么自己建立服务网点，“心有余而力不足”；要么依托当地经销商，更是疏于管理，因此也很难做到像格力般优秀。
格力要想求得继续生存和发展的好机遇，必然离不开服务营销的深入贯彻；而脱离了区域性销售公司，格力的服务体系等于是要有“壮士断腕”的信心，一切从零开始。这对任何一个企业来说，都是一桩困难重重的“壮举”！
特殊的中国国情
在格力的销售观念中，大户政策是根深蒂固的。这其实是颇有道理的，它与中国特殊的国情非常相吻合。
格力的经营思想是建立在以经销商为主体的营销思路上。我们知道，市场有三个要素：厂家、经销商和消费者。哪个放在重要位置，不同厂家有不同选择。在空调行业里，有些厂家选择经销商作为它的主导地位，因为钱在消费者手中，因此对消费者百依百顺。
朱江洪认为，在空调行业，把经销商放在主导地位更符合我国国情。因为中国目前消费者素质还不高，意识不强，消费心理不成熟，很容易受到商家左右。厂家知道产品好坏，商家也知道，消费者不知道，只能问，商家推品牌，要看品牌的张力。一个产品，商家当场演示给消费者看，消费者顺从的是商家。因此，商家是厂家和消费者沟通的桥梁。
格力能在重庆、湖北、河南等多个区域市场取得领先优势，离不开那些在当地有着相当品牌忠诚度的主要经销商的努力，这些经销大户，至今仍然是格力取得空调市场优势尤其是数量可观的集团采购市场的重要原因。
难以想象，在“渠道为王”的时代，在淡季（工程机）市场日益重要的今日，格力强行“削藩”，最终会在市场上得到一种什么样的结果？
区域性销售公司优势仍在
作为一个独立的特殊商家，格力的股份制区域性销售公司承担一个全省的销售，实际上就是一个总代理商。这种营销模式在现阶段仍存在许多优势。
通过区域隔离和区域控价的做法，格力的区域销售公司在实际的市场操作中，非常有效的解决了市场价格混乱以及异地窜货这两个困扰业内几乎所有厂家的难题，使得格力在市场中有一个符合高品质品牌的较为理想的价格，而且给每个商家带来了丰厚的利润。
这种创新的厂商关系给市场直接带来的益处表现在：厂商间的强强联手，有利于做大市场份额；有效控制出货渠道，避免多头供货带来的价格混乱，稳定了价格，保证了市场健康有序的发展；以股份形式将厂商利益捆绑在一起，避免了厂商间的博弈，也避免了势均力敌的经销商的相争，维持了产品适当的利润，而且参与组建联营公司的经销商年底还可以分红，凸显了网络共享的优势；将分散的网络资源集中使用，大家共享，有利于做大市场蛋糕。
此外，格力的区域销售公司网络的经销商都是当地最大的批发商，虽然其中有些经销商可能处于没落期，但是作为一个整体，“瘦死的骆驼比马壮”，他们拥有的网络资源，尤其是在广阔的中西部地区、二三级市场和农村市场，拥有比其他渠道商更大的竞争优势。比如，国美、苏宁等现在仍在大中城市圈地，在绝大部分二三级市场则难见踪影。而中国复杂的国情也使得多种渠道商能够共存共荣相当长的一段时间。
“美苏”优势尚不明显
相比之下，以国美、苏宁等为代表的现代商业流通渠道优势还不是很明显（或者是说对格力而言，优势还不是很明显），这使得格力在“削藩”过程中，需要谨慎考虑：一旦“削藩”之后，格力的短期损失和长期损失将有多大；新的收益能否抵消“削藩”损失，是否还有持续稳健的增长？
答案却很令人怀疑！
从市场份额来讲，现在专业家电连锁企业所占市场比例并不大，只有不到20%；其他80%多的市场份额仍牢牢的被众多中小经销商、批发商所分割，而格力的区域销售公司网罗的都是这些经销商中的“精英”商家，一旦“削藩”，损失将会非常巨大，得不偿失。
从营销成本上来讲，现代商业流通渠道的营销成本费用太大。现在，一些大的专业家电经销商都要求和企业签订年度协议，年终进行返利。笔者从多种渠道获悉，许多专业家电连锁企业要求企业的年终返点都在10个点以上（10
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