%以上），这对于身处微利时代的家电业来讲，简直是不可想象的，但这偏偏是事实。同时还有其他各种费用，比如进场费，店庆费，促销费，等等。这样算下来，格力一旦选择这些新兴渠道商，付出的代价将是巨大的，有可能远远超出付给区域销售公司股东的利润。
此外，大型专业家电连锁企业有太多的品牌可以选择，不一定会将格力放在最重要位置；有时市场竞争激烈，这些专业家电连锁企业甚至还会拿格力产品出来打价格战，干扰格力整个市场价格体系；更何况，现在二三级城市日益重要，格力要想抓住二三级市场，根本不可能依靠这些专业家电连锁企业的，主要还是需要借助于当地一些主流经销商的力量，从这个角度来讲，格力没有理由开展大规模“削藩”运动。
格力一旦大规模“削藩”，还存在另外一个风险。格力没有其他空调企业那么庞大的销售队伍，各个区域内的销售主要交给了区域销售公司打理。现在要控制销售公司，格力就必须派出大量的管理人员和销售人员，董明珠能否迅速找到她所信任的队伍，这点让业界非常怀疑。稍有不慎，格力的整个营销渠道都可能引起震荡，甚至崩盘。同时，格力还必须提供大量的编制营销人员的工资、补贴、差旅费用、通讯费用，以及数量可观的产品销售成本如广告费、促销费用等。但在区域销售公司模式下，格力丝毫不用担心这些问题。
综上所述，笔者断定，格力此次调整穗深销售公司股份比例，其最终目的根本不在于“削藩”，而更应该是一种适应市场变化需求、努力创新的尝试。话说到这份上，那么，另外一个问题必须要提出来了，这就是为什么格力要调整穗深销售公司股份比例，甚至不惜冒着被业界误认为是“削藩”开始、引发整个渠道震动的危险。为什么呢？
“削藩”的真实目的
这里，我仍旧沿用“削藩”两个字，但意义与原来的“削藩”意义完全不同。这里的“削藩”表示格力对穗深、以及未来可能会对其他销售公司股份进行一定的调整和变革，而非单纯的“剥夺销售公司中经销商股东的话语权”。
之所以说“削藩”势在必行，这主要是因为市场在快速变化，企业的营销模式也应该随之变化，方能不断适应新的市场环境。
抢占一级市场
二三级市场日益受到各个空调厂商的重视，投入的力度也不断加大。但是，一级市场永远是空调企业竞争的核心地带，尤其是对于格力等一二线品牌而言。
一级市场作用凸显有几个原因：一是消费集中，是各个厂商重要的“产粮”地区，所占市场份额比重大；二是无论淡旺季都有较大销量，厂商的市场建设活动可以持续进行，而不用像在二三级市场，只需要把握好旺季市场即可；三是一级市场受关注点最高，可以影响到全国其他市场，带动效应明显。
但是格力的区域性销售公司模式却使得格力离一级市场渐行渐远。由于长期以来，过分依赖经销大户而忽略了销售终端建设，加上实行严密的渠道控制，使得格力的销售终端数量有限，造成了消费者与格力产品的隔离与距离，这在北京、上海、广州等大城市表现尤其明显。在广州，据说华凌可以占据一半江山，松下、三菱重工也有一批忠实的日派信徒，美的更将广州当成自己的家门口，海尔、奥克斯也渐成气候，销售渠道无处不在。反之，格力的销售网点少之又少，在重庆、武汉、深圳、郑州、沈阳等地的成功并不能掩盖存在的问题。
广州国美副总经理常诚直言，格力此次调整穗深销售公司股份比例，是适应竞争而做出的改革，让中间代理商自行消灭，否则大的经销商会在一级市场把格力挤出去，对格力而言，失去的就是主战场。这话颇有道理。
避免惰性，积极应对“美苏”
由于限制了局部区域市场竞争的，格力的经销商在竞争不激烈的情况形成了惰性，在终端渠道的开拓方面缺乏力度，对产品的市场预期过于乐观，漠视竞争，节奏缓慢。加上实际操作过程中，监控困难，在经营过程中很容易出现参与组建区域销售公司的经销商的违规操作，损害合资公司以及格力的利益。这会让更多的经销商参与到违规操作之中去，从而腐蚀整个销售公司的凝聚力和战斗力。
此外，格力虽然将各地主要经销大户联合在一起，组建成区域性销售公司，但是在此之前，这些经销大户在争夺市场中存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不近相同，区域销售公司内部股东矛盾比较尖锐。这使得区域销售公司内部并不是铁板一块。
相比之下，以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业表现抢眼。截止目前，国美已经在全国近20个城市覆盖了125家零售网点，其中自营店达到91家，加盟店34家，并计划在香港开店；苏宁也在全国
此外，大型专业家电连锁企业有太多的品牌可以选择，不一定会将格力放在最重要位置；有时市场竞争激烈，这些专业家电连锁企业甚至还会拿格力产品出来打价格战，干扰格力整个市场价格体系；更何况，现在二三级城市日益重要，格力要想抓住二三级市场，根本不可能依靠这些专业家电连锁企业的，主要还是需要借助于当地一些主流经销商的力量，从这个角度来讲，格力没有理由开展大规模“削藩”运动。
格力一旦大规模“削藩”，还存在另外一个风险。格力没有其他空调企业那么庞大的销售队伍，各个区域内的销售主要交给了区域销售公司打理。现在要控制销售公司，格力就必须派出大量的管理人员和销售人员，董明珠能否迅速找到她所信任的队伍，这点让业界非常怀疑。稍有不慎，格力的整个营销渠道都可能引起震荡，甚至崩盘。同时，格力还必须提供大量的编制营销人员的工资、补贴、差旅费用、通讯费用，以及数量可观的产品销售成本如广告费、促销费用等。但在区域销售公司模式下，格力丝毫不用担心这些问题。
综上所述，笔者断定，格力此次调整穗深销售公司股份比例，其最终目的根本不在于“削藩”，而更应该是一种适应市场变化需求、努力创新的尝试。话说到这份上，那么，另外一个问题必须要提出来了，这就是为什么格力要调整穗深销售公司股份比例，甚至不惜冒着被业界误认为是“削藩”开始、引发整个渠道震动的危险。为什么呢？
“削藩”的真实目的
这里，我仍旧沿用“削藩”两个字，但意义与原来的“削藩”意义完全不同。这里的“削藩”表示格力对穗深、以及未来可能会对其他销售公司股份进行一定的调整和变革，而非单纯的“剥夺销售公司中经销商股东的话语权”。
之所以说“削藩”势在必行，这主要是因为市场在快速变化，企业的营销模式也应该随之变化，方能不断适应新的市场环境。
抢占一级市场
二三级市场日益受到各个空调厂商的重视，投入的力度也不断加大。但是，一级市场永远是空调企业竞争的核心地带，尤其是对于格力等一二线品牌而言。
一级市场作用凸显有几个原因：一是消费集中，是各个厂商重要的“产粮”地区，所占市场份额比重大；二是无论淡旺季都有较大销量，厂商的市场建设活动可以持续进行，而不用像在二三级市场，只需要把握好旺季市场即可；三是一级市场受关注点最高，可以影响到全国其他市场，带动效应明显。
但是格力的区域性销售公司模式却使得格力离一级市场渐行渐远。由于长期以来，过分依赖经销大户而忽略了销售终端建设，加上实行严密的渠道控制，使得格力的销售终端数量有限，造成了消费者与格力产品的隔离与距离，这在北京、上海、广州等大城市表现尤其明显。在广州，据说华凌可以占据一半江山，松下、三菱重工也有一批忠实的日派信徒，美的更将广州当成自己的家门口，海尔、奥克斯也渐成气候，销售渠道无处不在。反之，格力的销售网点少之又少，在重庆、武汉、深圳、郑州、沈阳等地的成功并不能掩盖存在的问题。
广州国美副总经理常诚直言，格力此次调整穗深销售公司股份比例，是适应竞争而做出的改革，让中间代理商自行消灭，否则大的经销商会在一级市场把格力挤出去，对格力而言，失去的就是主战场。这话颇有道理。
避免惰性，积极应对“美苏”
由于限制了局部区域市场竞争的，格力的经销商在竞争不激烈的情况形成了惰性，在终端渠道的开拓方面缺乏力度，对产品的市场预期过于乐观，漠视竞争，节奏缓慢。加上实际操作过程中，监控困难，在经营过程中很容易出现参与组建区域销售公司的经销商的违规操作，损害合资公司以及格力的利益。这会让更多的经销商参与到违规操作之中去，从而腐蚀整个销售公司的凝聚力和战斗力。
此外，格力虽然将各地主要经销大户联合在一起，组建成区域性销售公司，但是在此之前，这些经销大户在争夺市场中存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不近相同，区域销售公司内部股东矛盾比较尖锐。这使得区域销售公司内部并不是铁板一块。
相比之下，以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业表现抢眼。截止目前，国美已经在全国近20个城市覆盖了125家零售网点，其中自营店达到91家，加盟店34家，并计划在香港开店；苏宁也在全国
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