被动局面，这种情况也并不少见。诸如很多大型零售商，巧立进店费、赞助费、广告费、专营费、上架费等费用名目于生产厂商或经销商，使他们资金压力很大。
5、大客户的服务成本不断攀高。大客户需要企业服务与维护成本增加，但成本构成也因行业而异。就拿汽车行业的金杯海狮来说，由原来的一次免费保养变成两次免费保养，这肯定会增加成本，尽管这条服务措施可能促进使销售更多的汽车。
6、大客户给企业经营带来资金风险。大客户作为“销售大户”往往也容易成为“欠款大户”，较长的帐期可能会给企业经营带来影响，甚至要承担呆、死帐的风险。
7、大客户的经营惰性容易贻误企业发展。这种情况常见于独家分销模式，企业把产品交给一家分销商进行市场分销。如果在区域市场采取这种模式尚可，但在这个中国市场采取这种模式可能就会出现问题，如四川长虹就曾遭遇郑百文，由于郑百文市场开发的惰性逼迫长虹不得不自建渠道，获取在市场上的更大主动权。
上述问题的存在，使企业在管理大客户时必须采取一种“危机管理意识”因为大客户的任何变化都有可能危及企业生产经营，甚至产生危机。对此，建议采取以下措施：
1、增强企业、品牌和产品影响力。很多产品可能并未给大客户其带来多少利润，但由于其具有影响力进而能为大客户不断带来客源。因此，一旦企业、品牌和产品具备影响力，供应链（或渠道链）就不容易断裂，这是企业制胜市场的砝码。
2、建立稳定的渠道战略合作伙伴关系。大型渠道资源正在成为一种公共资源，企业必须与大客户建立长远的、利益共享的、风险共担的合作关系。
3、采取良好的合作模式与合作机制。要建立能够实现“双赢”的合作模式，尊重利益和风险对称原则。同时，建立激励与制约机制，使合作完全是在双方认可的“游戏规则”下进。
4、采取更加科学的大客户管理技术。客户管理保障包括以下几个方面：成立客户管理机构、建立客户服务平台、制定科学的客户政策、先进的客户管理技术等等，使客户管理系统良性运转。
5、不断为大客户创造增值服务。为使大客户满意，企业必须接受服务于大客户利润不断下滑这个现实，并且把服务想到大客户前面，想到竞争对手前面，并能给客户更多的惊喜，这是培养忠诚客户的最佳做点之一。
二、慎重放“小”。企业放“小”并不是随意或简单地把小客户甩掉，其实甩掉的只是没有潜力的非赢利客户，或者说无效客户。同时，企业只能间接地、变相地“裁减”小客户，而不是直接拒绝提供产品或服务，同时还要注意下述问题：
1、有时不得不考虑市场占有率。很多企业以拥有庞大的客户网络数量为荣，并把客户作为企业最有价值的资产，这在更多的情况下是正确的，因为更多企业关注的是市场占有率。必须承认，忽略市场占有率而单纯考虑客户利润率也是错误的，因为长远的市场可能比今天的利润更重要，抓“大”放“小”也需要一个良好的时机。
2、要充分考虑媒体、行业协会等社会力量介入的可能性。“裁减”小客户会步会引起小客户的不满甚至投诉？企业没有理由背着“歧视消费”这个“黑锅”。这就要考虑到这种糟糕情况的出现，诸如媒体、行业协会等社会力量介入，有可能造成企业的不良媒体形象或在行业内失去良好形象。
3、不要直接把低价值或无效客户“拒之门外”。如果像公司裁员那样面对面地拒绝与小客户合作，那样对企业是没有好处的。即使没有引发上一种情况的问题，小客户也会通过口碑传播，会使企业遭遇“口水”，这种个人传播也颇具危害。
4、对客户潜力进行评估。企业可以自行开展评估，当然也可以引入专业的管理咨询公司进行客户专项研究，这是最实效、最科学的做法，可以有效防止小客户被“误杀”。
5、要学会珍惜老客户。根据帕累托法则，开发一个新客户的成本相当于维护五个老客户的成本，因此必须“珍惜”现有的每一个客户，“珍惜”更确切的应理解为“慎重”。
6、客户选择先期“把关”，放弃任何客户对企业都是有价值的想法。客户开发重数量更重质量，是否有必要把一个潜在的客户发展为企业真正的客户，还真需要进行一番研究，这总比先“亲密”再“抛弃”要好。
7、建立客户档案，长期跟踪。通过客户档案，动态地分析客户，而不是静态地分析客户。也就说，是否把这个小客户“淘汰”，要立足于对客户的一定时间的跟踪，如过根据客户某一时点的表现就轻易否定，那就显失理性。
市场经济的特征是过剩经济，而客户则是过剩经济时代利润的主要来源。在这种背景下，企业在营销过程中必须实现几个观念的转变：营销者由追求市场占有率向顾客占有率转
5、大客户的服务成本不断攀高。大客户需要企业服务与维护成本增加，但成本构成也因行业而异。就拿汽车行业的金杯海狮来说，由原来的一次免费保养变成两次免费保养，这肯定会增加成本，尽管这条服务措施可能促进使销售更多的汽车。
6、大客户给企业经营带来资金风险。大客户作为“销售大户”往往也容易成为“欠款大户”，较长的帐期可能会给企业经营带来影响，甚至要承担呆、死帐的风险。
7、大客户的经营惰性容易贻误企业发展。这种情况常见于独家分销模式，企业把产品交给一家分销商进行市场分销。如果在区域市场采取这种模式尚可，但在这个中国市场采取这种模式可能就会出现问题，如四川长虹就曾遭遇郑百文，由于郑百文市场开发的惰性逼迫长虹不得不自建渠道，获取在市场上的更大主动权。
上述问题的存在，使企业在管理大客户时必须采取一种“危机管理意识”因为大客户的任何变化都有可能危及企业生产经营，甚至产生危机。对此，建议采取以下措施：
1、增强企业、品牌和产品影响力。很多产品可能并未给大客户其带来多少利润，但由于其具有影响力进而能为大客户不断带来客源。因此，一旦企业、品牌和产品具备影响力，供应链（或渠道链）就不容易断裂，这是企业制胜市场的砝码。
2、建立稳定的渠道战略合作伙伴关系。大型渠道资源正在成为一种公共资源，企业必须与大客户建立长远的、利益共享的、风险共担的合作关系。
3、采取良好的合作模式与合作机制。要建立能够实现“双赢”的合作模式，尊重利益和风险对称原则。同时，建立激励与制约机制，使合作完全是在双方认可的“游戏规则”下进。
4、采取更加科学的大客户管理技术。客户管理保障包括以下几个方面：成立客户管理机构、建立客户服务平台、制定科学的客户政策、先进的客户管理技术等等，使客户管理系统良性运转。
5、不断为大客户创造增值服务。为使大客户满意，企业必须接受服务于大客户利润不断下滑这个现实，并且把服务想到大客户前面，想到竞争对手前面，并能给客户更多的惊喜，这是培养忠诚客户的最佳做点之一。
二、慎重放“小”。企业放“小”并不是随意或简单地把小客户甩掉，其实甩掉的只是没有潜力的非赢利客户，或者说无效客户。同时，企业只能间接地、变相地“裁减”小客户，而不是直接拒绝提供产品或服务，同时还要注意下述问题：
1、有时不得不考虑市场占有率。很多企业以拥有庞大的客户网络数量为荣，并把客户作为企业最有价值的资产，这在更多的情况下是正确的，因为更多企业关注的是市场占有率。必须承认，忽略市场占有率而单纯考虑客户利润率也是错误的，因为长远的市场可能比今天的利润更重要，抓“大”放“小”也需要一个良好的时机。
2、要充分考虑媒体、行业协会等社会力量介入的可能性。“裁减”小客户会步会引起小客户的不满甚至投诉？企业没有理由背着“歧视消费”这个“黑锅”。这就要考虑到这种糟糕情况的出现，诸如媒体、行业协会等社会力量介入，有可能造成企业的不良媒体形象或在行业内失去良好形象。
3、不要直接把低价值或无效客户“拒之门外”。如果像公司裁员那样面对面地拒绝与小客户合作，那样对企业是没有好处的。即使没有引发上一种情况的问题，小客户也会通过口碑传播，会使企业遭遇“口水”，这种个人传播也颇具危害。
4、对客户潜力进行评估。企业可以自行开展评估，当然也可以引入专业的管理咨询公司进行客户专项研究，这是最实效、最科学的做法，可以有效防止小客户被“误杀”。
5、要学会珍惜老客户。根据帕累托法则，开发一个新客户的成本相当于维护五个老客户的成本，因此必须“珍惜”现有的每一个客户，“珍惜”更确切的应理解为“慎重”。
6、客户选择先期“把关”，放弃任何客户对企业都是有价值的想法。客户开发重数量更重质量，是否有必要把一个潜在的客户发展为企业真正的客户，还真需要进行一番研究，这总比先“亲密”再“抛弃”要好。
7、建立客户档案，长期跟踪。通过客户档案，动态地分析客户，而不是静态地分析客户。也就说，是否把这个小客户“淘汰”，要立足于对客户的一定时间的跟踪，如过根据客户某一时点的表现就轻易否定，那就显失理性。
市场经济的特征是过剩经济，而客户则是过剩经济时代利润的主要来源。在这种背景下，企业在营销过程中必须实现几个观念的转变：营销者由追求市场占有率向顾客占有率转
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