群体面临着巨大的市场压力和考验，但着不意味着市场对所有的传统经销商都下达了“死亡判决书”。我们应该正视下面事实：一是99%的中国企业都属于中小企业，参照国家相关部门的标准便知：商贸、零售、餐饮行业年度销售额在1.5亿元以下的企业；其他工业、房地产等行业年度销售额在3亿以下或资产总额在4亿以下。这些企业在资本、人力、技术、渠道等方面能力还很有限，尤其具备完全自建营销网络能力的企业更是微乎其微；二是在家电、医药、it等行业出现了很多大卖场，并且采取了很多策略产品由厂家直供，诸如国美、中域家电通过贴牌、买断、包销等方式，以及医药采取现款现货、大批采购等方式，但这种操作具有局部性，操作的只是个别或部分品种，而不是生产商的全部，而且生产商也不会舍弃传统渠道而把所有“鸡蛋”放进一个“篮子”；三是渠道细分势头正在呈现，这是品牌细分的体现，什么样的产品组什么样的渠道，一线、二线品牌可能走正规军的规范化渠道，三线、四线品牌可能就需要那种“土八路”式的渠道；四是生产商采取渠道战略是由其品牌、产品定位决定的，诸如奇强洗衣粉、华龙方便面在农村市场有着广泛影响力，而这部分网络人任务完成还必须依靠经销商业的力量；五是经销商生存质量恶化只是一些特殊行业，诸如家电行业、it行业，由层层分销向直销、直接经销（即厂商——分公司——终端商）转型，但这也局限于那些实力强大的企业；六是终端零售商对经销商的遏制和压力还主要表现在自有品牌（pb）、通道费、价格等方面，这这种遏制也只是片面、局部的，最后还是要回到竞争、共荣轨道上来，这是渠道价值链的最终走向。也就是说，经销商有其生存空间，而并非必须“跳槽”、“靠岸”等归宿。

　　那么，市场淘汰的是哪些经销商呢？一是渠道的“庸员”，或者称之为渠道上的“利润扒皮商”；二是与生产商市场网络布局战略存在冲突的经销商，在治理整顿中被砍掉；三是不能按照生产商渠道战略转型而升级的经销商；四是生产商分销模式调整，而终止合作的经销商。这些情况都符合市场规律，对此应有一个正确认识，而不应把经销商这种境况夸大化、浩劫化。

    完善自我构筑竞争力

　　在新的市场形势下，传统经销商如果想继续吃经销商这碗饭，那就必须在羽翼上使自己更丰满，做新型经销商。新经销商群体在素质上应具备以下几种能力，或者说核心竞争力：

　　一、产品资源占有能力。经销商要具备适应多种合作模式的能力，如招标、买断、包销等，以及自主确立合作模式的能力如odm、oem等，这样才能获得有效产品资源并具有优先选择权，这是最基本的能力之一。有这样一个趋势，经销商在未来的市场上也将是“强者恒强”，而产品资源是经销商强大起来的重要支点。

　　二、渠道网络包抄能力。这里的渠道网络包抄能力是指对其他竞争对手渠道网络包抄能力和对终端的网络包抄能力，这是衡量经销商对其他渠道商竞争能力和对下线客户掌控能力的重要体现，其核心是销售网络数量、布局和质量。

　　三、资金周转承受能力。资金对于新型经销商的意义在于以下几个方面：一是大量采购、囤或而低价买进的能力；二是根据区域市场特点主动促销推广的能力；三是承受高额终端通道费、掌控通道费的能力；四是适应不断变化的生产商合作模式能力，如招标、买断、包销。从发展趋势来看，渠道资金流量越来越大、资金流速越来越快，这也需要经销商在资金流上能有所长。

　　四、专业客情管理能力。所谓专业客情就是以专业技能协调客户，引导客户的各种资源向有利于市场成长的方向发展，同时提供科学的服务，在此过程中形成的客户对产品的信任、好感，乃至忠诚，对企业的忠诚度就是专业的客情关系。决定经销商的客情管理能力的因素主要有以下几个：一是经销商的组织与管理运作能力；二是客户的诚信、道德与品牌状况；三是与下游客户的合作关系关系；四是销售的质与量；五是客户的培训能力与配送能力等。

　　五、销售服务提供能力。生产商选拔经销商就如企业选择人才一样，要“复合型”，即“销售”和“服务”两大职能的整合，这也是营销上密不可分的两大基本职能。其实，生产商的服务网络和渠道网络一样，是令很多企业都头痛的问题，更是绝大多数企业没有能力自建的，同时为减少管理幅度和管理层次，提高效率、降低管理成本和费用，经销商自然就是最好的人选。另外，从终端商（或消费者）的需求角度，“谁给我提供产品，谁给我提供服务”更是终端商（或消费者）的心声，这就决定了经销商在组织功能方面必须加以完善。

　　六、具备物流配送能力。传统经销商很多都是扮演着“坐商”角色，或立足于搞批发，或简单地批量送货，在经历了由批发商到

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